下面是范文网小编收集的浅谈建筑施工企业物资管理及采购成本控制文本3篇(建筑施工企业材料采购成本由什么构成)，供大家赏析。
浅谈建筑施工企业物资管理及采购成本控制文本1
目 录
摘 要.............................................................2 绪论...............................................................4 第一章 施工企业成本管理的缺陷分析...................................4 缺乏成本竞争意识，市场应变能力差................................4 成本管理意薄识淡................................................5 成本管理在企业中的地位严重削弱..................................6 成本核算体制不适应市场经济的需要................................6 成本管理方法和手段落后..........................................7 成本管理的内容不全面............................................7 成本管理的方法落后..............................................7 第二章 强化施工企业成本管理的对策...................................8 强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质......................8 完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制..............8 丰富和完善成本管理的内容........................................8 以项目管理为重点，推行目标成本管理..............................9 加强宏观管理，改善国有施工企业成本管理的外部环境................10 第三章 对加强施工企业成本管理的几点思考.............................10 解放思想，转变观念..............................................11 要树立效益第一的思想............................................11 加强施工阶段的工程成本控制......................................11 树立科学决策，化解市场风险的责任意识.............................11 对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理.....................12 增加索赔的意识.................................................12 牢固树立以人为本的成本管理思想.................................12 总结语.............................................................12 参考文献...........................................................12 致 谢............................................................13
摘要
建筑行业成本管理的对象是工程项目，为了确保工程项目获利,我们必须做好成本控制。制定行之有效的成本控制目标，成本控制的目的是为了合理地降低成本,获取最大的利润。由于施工行业的特殊性,企业在工程项目中标之后对预算进行分解,制定出项目的责任成本和目标利润,企业与项目部应根据工程项目施工地的实际情况,再次对各项施工生产要素的市场价格进行现场调研,并根据切实可行的施工技术方案和<有关工程施工定额>及有关规定要求,按工程量清单提供的工程数量,重新计算出由项目经理部组织工程项目施工时的市场实际施工总价款.制定这一明细而又具体的成本控制计划,应包括每一个分部分项工程的资源消耗水平才能保证企业目标利润的实现。微利时代的建筑施工企业要想在激烈的竞争中求得生存和发展，就必须建立现代企业制度，运用现在的财务管理制度。
关键词： 建筑施工企业 成本管理 成本控制
引言
导致我国建筑施工企业利润率的原因可以分为两大部分，一是外部环境，如建筑市场不规范，法律法规好不健全，长期存在向企业论摊派，暗箱操作招投标，业主压价拖欠工程款等，另一个原因是企业内部的原因，现代企业制度的建立只落实在企业名称的改变上，从某某工程处改为某某建筑有限公司，真可谓忽如一夜春风来，千处万处变公司。企业内部机制仍然为老一套，官僚作风严重、管理粗放，不重视人才高成本低效益，浪费和流失吞噬了企业的大部分利润。同时随着建筑业市场的竞争加剧，如何搞好成本控制，使经济效益最大化已经成为施工企业提高自身竞争力的重要途径。但很多施工企业还没有意识到成本控制的重要性，没有将成本控制工作落到实处，或者是成本控制的体系不够完善，致使工程项目施工过程中出现了很多浪费，增加了工程项目的成本。这必将导致施工企业利润的减少，减少企业的内部积累，也会降低施工企业的竞争力，从而阻碍企业的长远发展。中国加入WTO后，国内建筑市场将成为国际市场的一部分，国内建筑企业在应对本国白热化竞争的同时，还要面对国际建筑业集团的竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、降低成本、提高效益以成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题。
第一章 施工企业成本管理的缺陷分析
、缺乏成本竞争意识，市场应变能力差
近年来，随着市场经济的深入发展，建筑市场招标竞争激烈。面对市场竞争的沉重压力，不少施工企业盲目揽任务，不惜赔血本中标，使企业陷入越干越亏的境地；有的企业不计成本盲目铺展，贷款垫资施工，结果使企业背上沉重的包袱，危及企业的生存发展。这些企业在经营决策时，忽视最基本的市场调查，缺乏最基本的成本管理意识，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。主要原因为（1）建筑市场不规范。突出表现在： 工程招投标中的行政干预、地方保护、部门分割和行业垄断行为比较严重，虚假招标、暗箱操作、幕后交易等违法违纪现象屡见不鲜；工程立项审批不严，业主行为缺乏制约，导致压级压价、索要回扣、垫资施工和拖欠工程款等；行业主管部门在审批企业资质时把关不严，导致市场竞争主体良莠不齐； 缺乏严格的市场准入制度，施工队伍发展失控，的供需关系失衡，导致恶性竞争的产生。（2）建筑产品价格改革滞后。长期以来，我国建筑业执行的是低价微利的价格政策和国家定价的计划价格制度，即定额取费制度，建筑产品的价格与价值严重背离。这种制度用固定的定额和取费比例去套瞬息万变的市场，既不能真实反映市场的供求情况，也难以真实显示企业的实际消耗和效率水平，使价值规律难以发挥作用，造成建筑产品价格严重扭曲，无法激励企业降低消耗，提高效率，挫伤了企业进行成本管理的积极性和主动性。（3）宏观成本管理体制不完善，监督弱化。一是成本管理法规、制度不健全，宏观成本控制、监督职能弱化，使企业的成本行为失去了约束。二是在财务会计制度中，把成本报表作为内部报表，不要求企业向政府有关部门报送，使国家对企业成本管理行为的调控失去了信息来源。三是在国家制定的企业经济效益考核和财务评价指标体系中，反映成本构成和成本水平的指标数量明显偏少； 在国家有关部门对企业检查、评比、排名等活动中，侧重于利税指标，缺乏相关的成本指标。这样，从客观上助长了国有施工企业不重视成本指标、忽视成本管理的倾向。（4）在过去由国家直接管理企业成本所形成的外部压力消失后，观念转变慢，对市场经济体制下成本管理压力主要来自企业内部，成本管理是企业自主经营、自负盈亏的重要表现，成本竞争力的强弱是企业生存与发展的决定因素等缺乏足够的认识； 受“成本无法再降低”思维定式的束缚，习惯于按传统观念想问题、办事情，忽视了企业的成本管理具有追求极限的基本特征； 实行承包经营责任制后，只包实现利润和上交财政任
务，而不问成本，企业为了完成承包任务，千方百计地抓利润，不遗余力地承揽施工任务、扩大生产规模，认为成本管理是难度大、奏效慢的苦差事，因而对成本管理重视不够。 成本管理意识淡薄
由于受各种因素的影响，不少施工企业成本管理普遍存在着：重事后轻事前；重静态轻动态；重短期轻长远；重数量轻质量；重局部轻全局；重具体轻宏观；重现象本质；重内部轻外部；重战术轻战略的弊病。有的企业受“成本无法再降低”的思维定式的束缚，习惯于按传统思想观念想问题、办事情，靠完成产值，扩大投资，谋求业主多计价来实现成本盈利。忽视了企业是以追求利润最大化为目标的经济组织，以及企业的成本管理具有追求极限的基本特征；成本管理内容片面表现在（1）仅仅注意施工过程的成本管理，而忽视经营全过程的成本管理。许多企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念，认为成本管理就是管理施工过程中的工程制造成本，忽视投标报价、供应过程和经营管理成本的管理。（2）只注意成本水平本身的高低，忽视成本效益水平的高低。许多企业由于受“成本管理就是降低成本”的传统成本管理观的影响，仍然把成本的升降作为评价成本管理水平高低的唯一标准，片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，忽视整体成本效益水平的高低，影响了企业的信誉，为获取长期效益设置了障碍，又直接增加了企业的损失，有悖于降低成本的初衷。（3）只注重节约，忽视工程索赔的管理。“开源”与“节流”相结合是现代成本管理应遵循的一项重要原则。但国有施工企业在成本管理中普遍存在着重“节约”、轻“开源”的倾向，特别是对作为“开源”重要内容之一的工程索赔管理重视不够。 成本管理在企业中的地位严重削弱
一些单位在经营成果的考核兑现中。不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平，被一时的“大规模、高产值、高效益”的虚假繁荣所迷惑，只看一时效益高低，不问效益来源，只知盈亏多少，不知盈在何处，亏在何处。不进行成本分析考核，离开成本管理抓效益的做法，是造成一些单位管理粗放、效率低下、潜亏严重、发展缓慢的主要症结；成本管理作用弱化，表现在（）成本失控。主要表现在近年来国有施工企业的成本居高不下，效益不佳。其主要原因是企业内部成本管理责任制不健全，成本管理基础工作薄弱，成本管理人员素质较低，使成本管理工作长期停留在事后评价阶段，缺乏科学的事前预测和过程控制，一旦反映到会计账
目上，已是既成事实。（）成本信息失真。主要表现在企业会计核算所提供的成本数据不真实、不准确，主观臆断造成本的情况比较严重。成本信息失真，除了宏观成本管理体制不健全、监督不力等外部原因外，主要还是企业内部原因所致。例如，有些企业经营者为了完成承包经营目标，突出任期内的工作业绩，或为了偷逃税收，谋求不正当利益，要求财会人员根据领导意图任意编造虚假成本，把成本指标作为利润的“调节器”，使成本失去了客观真实性。另外，企业财会人员的法制观念淡薄、业务素质低，也是导致成本信息失真的一个重要原因。（）成本补偿不足。足额的成本补偿是企业维持简单再生产的前提，也是扩大再生产的先决条件。在国有施工企业的成本补偿中“不足”与“过头”并存，但补偿不足是主要倾向。这里有现行财务制度规定的成本开支范围不尽合理、完善的原因，但主要原因是企业为了突出近期效益，短期行为严重，故意不提或少提折旧，该摊的费用不摊，该提的费用不提，或在核算利润时只转收入，不转或少转成本等，从而造成成本补偿不足。成本核算体制不适应市场经济的需要
传统的施工企业成本管理，主要是根据财务部门的决算报告。这种核算体制经常因业务人员提出报告的时效性滞后而无法发挥成本管理的作用。由于缺乏成本管理中的事前预测和过程控制，只能靠制度被动地“卡”。一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实。这种管理模式，与现代企业管理的要求相差甚远。成本管理方法和手段落后
（）从成本管理方法来看，事前、事中和事后成本管理相互脱节。许多企业的成本管理只有事后的成本核算和简单的成本分析，缺乏科学的事前成本预测和决策，缺乏严格的事中成本控制和事后成本考核。另外，由于成本管理人员素质较低，一些现代管理方法，如ABC 分析法、价值工程、经济数学模型等在企业成本管理中的推广、运用很不普遍，也在一定程度上制约了成本管理的效果。（）从成本管理手段来看，仍以手工操作为主，缺少现代化管理手段。主要表现在企业成本管理中的电算化程度偏低，网络技术、电子商务等的运用尚处于初级阶段，计算机在成本管理中的巨大潜力尚未得到充分开发和有效利用。其主要原因一是企业在计算机技术的运用和成本管理人员操作能力的培训等方面投入不够，二是适用于工程成本管理的软件开发相对滞后，已开发的一些工程管理软件不够成熟，实用性较差。（）成本管理机构不健全。从宏观来看，国家缺少
一个专门机构，负责统一协调运用计划、价格、财政、税收、金融、审计等宏观调控手段，对企业成本进行宏观指导、控制和管理。从微观来看，尽管多数大、中型国有施工企业建立了成本管理组织，但其职能、工作目的、程序、手段、要求等并不明确，而且其主要任务是负责成本核算，对如何确定企业的成本经营目标，如何完善内部成本管理制度及成本管理的组织形式和方法等，往往无暇顾及。
成本管理的内容不全面
一些企业对成本管理内容的认识仍然局限于传统观念之中，认为成本管理就是管施工过程中的制造成本费用（人工费、材料费、机械费、现场管理费、独立费等）核算。缺乏对生产经营全过程的成本管理，造成非制造成失控。工程成本直线上升。 成本管理的方法落后
目前，有不少施工企业工程干完后成本才被反映出来。这种成本管理方法不能及时收集、传递、处理、储存生产经营过程中出现的大量数据信息，对成本信息做到正确的选择与使用；不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因，难以对症下药，采取有效措施降低成本，使效益大量流失。
第二章 强化施工企业成本管理的对策
强化全员成本管理意识，提高全员成本管理素质
国有施工企业的各级领导干部应提高思想认识。上至企业法人，下至项目经理、作业队长和班组长，都应解放思想，转变观念，打破传统思维定式的束缚，充分认识到成本降低的潜力是无穷无尽的，牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念，把抓成本管理作为长期战略任务。加强对全体员工成本与市场竞争力、成本与效益、成本与员工利益等方面的宣传教育，并通过建立适当的利益机制和约束机制，增强全体员工的成本节约观念、成本效益观念和成本竞争观念，激发全体员工参与成本管理的积极性和主动性，使得人人关心和支持成本管理工作，人人参与成本管理工作。还要加强对全体员工成本管理基本知识和方法的培训，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，成本管理素质全面提高，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动。
完善成本管理组织和基础工作，建立健全成本管理责任制
建立健全专职成本管理机构。即在企业财会部门内部设置成本管理科，负责统一协调供、产、销和人、财、物各方面有关成本的经济活动，制定企业内部成本管理制度，组织成本的预测、决策、计划、核算、分析和考核，对企业的成本实施专业化的综合管理。其次，要完善成本管理的基础工作。重点是建立健全工时和材料消耗、设备利用、费用开支、工程量统计、工程洽商变更、工程质量、未完施工盘点等原始记录的填制、审核、传递和保管制度，制定先进合理的内部施工定额，并随着技术和管理水平的提高定期进行修订，建立健全财产物资的收发、转移、报废和清查盘点制度，完善计量检测设施，严格计量检验制度，使成本管理建立在科学的基础上。最后，建立健全成本管理责任制。横向落实各职能部门的成本管理责任，充分发挥其监督、指导、服务、控制和协调作用，保证企业对施工项目的宏观控制；纵向落实成本管理责任层次，坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，建立以企业法人为核心、项目管理为重心、作业层管理为基础的成本管理体系.丰富和完善成本管理的内容
（）重视成本预测，做好投标报价工作。必须建立一个强有力的投标班子，其人员组成除了企业法人、三总师和预算人员外，还应吸收成本管理人员参加。在投标决策前就注入成本思考，根据招标工程的特点和工程所在地的市场供求情况以及本企业的技术水平、管理水平、职工素质等条件，在深入研究招标文件、设计图纸和踏勘施工现场的基础上，对招标工程的实际成本进行定性和定量预测，并注意采用一些行之有效的现代成本预测方法，提高预测结果的准确性。同时，应深入调查研究，充分估计中标后可能面临的风险和企业承担风险的能力，对业主的资信状况以及竞争对手的实力进行分析评估。（）加强工程索赔的管理。工程索赔形成于施工的全过程、全方位，是承包商挽回成本损失的重要手段，是一项专业性很强的工作。首先，国有施工企业应成立专门的索赔机构，配备具有丰富的专业知识和施工经验、熟悉法律、掌握谈判技巧、应变能力强、综合素质高的专业人员； 其次，树立法制观念，增强索赔意识，在招投标、签订合同和施工全过程中尽早预测，随时发现可能索赔和应索赔的因素。（）重视工程质量，强化质量成本管理。从整体和长远来看，提高工程质量与降低工程成本是统一的。因此，国有施工企业首先应端正经营思想，贯彻“质量兴业”的方针，健全质量保证体系，强化全员质量意识，积极推行全面质量管理方
法，规范质量管理工作；其次，加大科技进步与提高工程质量的结合力度，努力提高技术装备水平，积极推广运用新技术、新工艺、新材料、新设备，提高施工生产的技术含量；再次，强化质量成本管理，正确、及时地做好质量成本决策、核算、分析和考核工作，重点加强质量成本控制，坚持“预防为主”的原则，适当增加预防费用和检验费用，以减少或避免因工程质量不合格而造成的内部返工损失和外部索赔损失。（）完善供应过程的成本管理。一是加强材料采购成本管理，将主要材料和大宗材料的采购权收归企业法人层次，实行集中采购，建立供应商档案和准入制度以及材料价格档案和价格评估体系，大力推广招投标采购方法，建立健全材料采购内控制度，杜绝盲目采购、重复采购和采购过程中的营私舞弊现象，降低材料采购成本；二是加强资金管理，合理确定实现资金成本的筹资方式和筹资结构，加大资金的回笼力度和筹措运作力度，盘活存量资产，加快资金周转。同时，强化监督约束机制，杜绝乱借、乱用资金的现象，保证施工生产所需资金不受影响。
以项目管理为重点，推行目标成本管理
项目是施工企业专业管理和基础管理的立足点，是物质流和信息流的交汇点，是创造效益的源头。因此，国有施工企业应把成本管理的重点放在项目上。（）完善项目经理责任制。项目经理是企业法人在项目上的代理人，是项目成本管理的第一责任人。完善项目经理责任制的核心是推行项目经济与管理责任考核办法，取代企业与项目签订的“工程项目承包合同”，变企业与项目之间的经营承包关系为经济责任的监督与执行关系，维护企业的整体利益和“企业是利润中心，项目是成本中心”的地位，消除项目承包制下“以包代管”、“以包抗管”的现象，防止项目成本失控和企业效益流失。（）做好目标成本的制定和分解落实工作。制定先进、可行的目标成本是推行目标成本管理的关键。项目中标后，企业应及时组建项目经理部，由企业法人会同“三总师”组织技术、投标、财会等部门的人员和项目经理，根据中标项目的合同价格、项目技术含量的高低和难易程度以及外部条件，在充分考虑拟采取的技术和管理措施的基础上，正确预测目标利润，合理确定上缴费指标，采用倒推法制定项目的目标成本。（）加强目标成本控制。一方面，项目经理部应根据工程特点和工程建设的不同阶段，制定先进可行、经济合理的施工方案，完善项目成本核算制度，按企业界定的成本核算范围、内容和程序，建立目标成本控制信息反馈制度和监督机制，把住人工、材料、机械、费用、进度五大控制关口，及时将实际成本脱离目标成本的信息反馈到
各责任单位，以便采取有效措施，保证成本目标的实现。另一方面，企业应加强对项目执行全过程的成本监控，推行项目财会人员委派制，经常组织财务检查，加大审计监督工作力度，防止项目成本失控和成本信息失真。（）实行严格的成本考核制度。成本考核严格与否，直接关系到目标成本管理的成效。因此，必须建立严格的企业，项目经理部→作业队→（或项目内部各职能部门）→施工班组→个人的目标成本考核制度→定期进行考核，做到奖罚分明。加强宏观管理，改善国有施工企业成本管理的外部环境
完善宏观成本调控体系，强化成本监督。首先，国家应建立宏观成本管理的专门机构，负责制定和颁布成本管理的法规制度，统一运用计划、市场、财政、税收、金融、价格等经济调控手段，对企业的成本管理实施有效的宏观调控； 其次，完善宏观成本管理法规，尽快制定与社会主义市场经济体制相适应的《成本法》，从法律上规范企业成本管理的范畴和主要内容，规范成本构成和形成机制，用法律来规范和约束企业的成本管理行为及其结果； 再次，财政部应尽快出台行业会计核算办法，完善企业会计制度，规范企业的成本核算，明确国有企业应向政府有关部门报送成本报表，并适当增加成本指标在企业经济效益考核和财务评价指标体系中的比重；最后，加快推行和不断完善财会人员委派制，并加强财政、税收、审计等部门对企业成本管理的政府监督和注册会计师的社会监督，加大对会计造假的打击力度，遏制成本信息失真的现象。
第三章 对加强施工企业成本管理的几点思考
解放思想，转变观念
要树立以优取胜，以精品工程占领市场的观念。要把建筑产品的工程规模、科技含量、内在质量、外在观感度作为创造精品工程的基础，变为全体员工的一种自觉行动，改造吏锪有代表性、有影响力精品工程，获得市场竞争的主动权。树立“低成本，高质量，高效益”的市场竞争观念。要树立效益第一的思想
确实把企业的各项工作重点转到以经济效益为中心上来，用效益第一的观点来统领企业的各项工作；以效益评先进、用干部、形成人人讲效益，环环抓效益，事事增效益的良好气氛。
加强施工阶段的工程成本控制
建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。都要加强成本控制，正确处理好成本与质量、规模、方案设计、预测、决策及其他各项工作的关系，实现最佳结合，追求成本管理的极限效应。
树立科学决策，化解市场风险的责任意识
科学决策是决定一个企业能否适应市场、获取市场份额的头等大事，也是衡量各级领导干部水平的试金石。同样的市场，同样的环境，不同的决策，会给企业带来不同的命运。因此，决策前必须深入实际调查研究，认真进行可行性分析；决策中集思广主，分析深透，对市场可能出现的风险及企业承担风险的能力要有充分的思想估计，把风险降低在可控范围之内。同时，建立起谁决策准负责的责任追究制度，确保决策不失误。缺乏相应的激励机制。施工企业除了要明确项目经理的权力和责任外，还应该建立相应的激励机制。奖罚分明，是促进施工企业成本控制的动力，也是实施低成本战略的重要武器。当前施工企业在员工的绩效考核方面，尤其是成本控制的绩效考核方面，很少有明确的规定。这在很大程度上挫伤了员工的积极性，使成本控制做不到实处。
对施工过程缺少有效管理，尤其是对材料的管理
工程项目中成本的主要构成因素有材料成本，人工成本等。但在施工过程中，由于施工企业对施工过程缺少有效管理，导致材料的浪费和窝工现象，这大大增加了工程项目的成本。增加索赔的意识
缺少索赔的意识，致使施工企业每年在官司上赔了很多钱，由于工程项目涉及的合同项目很多，就很容易产生违约行为。施工企业如果缺乏索赔的意识，就不能有效地进行索赔和反索赔的工作
牢固树立以人为本的成本管理思想
对成本控制认识上存在误区。工程成本控制是对工程施工全过程进行控制，需要所有的施工人员参与，绝非像有的人所认为的那样，成本控制是财务人员的事情，和其他人员无关。如果成本控制仅仅是财务人员的事情，就会使导致工程技术人员只注重工程的技术问题，采购人员只关心设备、材料的采购问题，虽然这看起来分工明确，但如果他们都不关心工程的成本，就会为了将自己的工作干得最好，而通过增加工程成本的途径来提高自己工作的质量。从决策上来说，每个职能部门工作达到最优，对于企业来说未必是最优的。企业是要在保证工程质量的前提下，使企业利润最大化。
总结语
施工企业成本管理要在施工过程中，将工程成本得到有效的管理和控制，须依据成本管理的条件、内容及采用与之相适应的成本控制方法，从竞标开始到施工完毕每一环节都要按成本控制的程序做好施工项目的成本预测、计划、实施、控制、分析、考核及整理文件资料和编制成本报告工作，才能真正有效地控制好成本，在低利润时代为企业争取更多的发展空间，不断提高企业在市场的竞争力。
参考文献
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3.舒伟，建筑施工企业如何在施工阶段进行成本控制，建筑施工，2002（12）。
4.尹利福，建筑施工阶段的工程成本即时化控制和管理，科技咨询导报，196-197。
致谢
浅谈建筑施工企业物资管理及采购成本控制文本2
浅析现代施工企业物资成本控制管理
浅析现代施工企业物资成本控制管理
郑和义
（河南新乡市人民路51号中铁隧道股份物资设备供应中心）
摘要：随着市场经济的进一步发展，建筑行业间的竞争越来越激烈，企业要在强手如林的市场中求得更大的发展，只能从自身的内部管理控制抓起，向管理要效益，成本是企业发展的一个永恒的主题，物资是成本控制中的一个关键环节，它直接影响到企业的生存发展，本文提出了物资成本控制管理中，质量保证、招标采购、物资代理、使用控制、零库存物资控制管理的新观念。揭示了必须着手于物资进货渠道、单价质量、使用消耗、库存的严格控制管理，企业才能在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。通过理论实践促使越来越多的大中型企业清醒认识到成本控制管理中物资控制管理的重要性和迫切性。
关键词：物资成本控制管理
在市场经济运行的今天，工程施工企业在激烈竞争的建筑市场中求生存、求发展，成本控制是一个永恒的主题，物资已成为成本控制的一个关键环节，它直接影响了企业的生存与发展。在成本控制管理初期，部份单位各自划小经营，一度只注重工程进度和产值，而忽视了项目工程物资控制管理，粗放的管理模式，导致物资质量、价格、使用消耗、库存物资得不到较好的控制；特别是物资采购渠道混乱，多头采购滋生腐败的现象时有发生；质次价高的原材料趁机流入，进而导致工程质量下降；加之计划及使用控制不严，造成浪费和积压，致使亏损项目增多；企业效益形象和信誉受到了严重的影响。随着市场经济的进一步发展和完善，为适应社会和企业发展的需要，项目法施工管理运营而生，企业成本管理控制主体下移，形成以公司（项目）为基本成本核算单位，成为企业控制成本的主要管理模式，越来越多的大中型企业清醒认识到成本控制管理中，物资控制管理的重要性和迫切性。
1、物资质量控制管理
质量是成本的前提保障。施工企业单位的最终产品是有形的、固定的载体，如隧道、桥梁、路基等，产品使用时间跨度长、社会影响力大，是一种特殊产品，质量影响意义重大、深远，如质量控制不严，造成质量问题返工而得不偿失，更大的损害了企业的利益，在这方面有过很深刻的教训，所以质量直接关系到企业今后的生存、发展壮大。物资是保证工程质量要求的一个基本单元，也是工程质量保障的第一道防线，这就要求采购组织对凡进入工程实体的物资，对其生产厂家进行多方的调查、评价、比较，筛选出符合单位要求的供方，作为我们的合作伙伴。如现在施工企业在积极进行国际质量体系ISO9002认证，便是保障物资质量的一种有效的手段。它要求在物资进货过程控制上，凡进入工程实体的材料，必须经过实验部门的严格检验、试验合格后，即要求使产品质量达到国标或工程要求标准，方能让材料进入施工现场使用；在物资使用中，实施质量监控制度，对供方进行有效的动态管理和监督，强调把质量控制贯穿于供前、供中、供后的全过程，严格执行“谁采购、谁负责”的采购制度，形成有效的质量保证和监督机制，确保物资采购供应质量，规避不合格产品进入工地。
对分承包方材料质量控制尤其严格，对构成工程实体的主要材料，由项目部统一采购管理，分承包方没有主材的采购资格，进一步避免了分承包方为了眼前利益，在工程中使用质次价低的材料，造成工程主体质量问题。
2、物资采购控制
开展采购监督管理，实施物资集中法人层招标控制采购
面对极大丰富的物资市场，各种物资良莠不齐，多头采购容易造成质、量、价等方面的不确定性风险增加，工程质量、成本控制得不到保障，将会给企业带来很大的经济损失及连锁负面影响，通过专业化队伍更好的识别资源的质量问题，是否达到了国家标准，是否满足采购质量的要求，只有在规模批量的条件下，才能更好的谈得上产品的工艺、质量要求，在质量同等条件下，小规模的采购不能得到大幅度价格优惠，而得到的途径是集中适当的规模形成批量，取得稳定的渠道和规模效益，降低采购成本和物资使用单价，这就要求有一个必须熟悉的行业，提供专业的服务。这种专业优势表现在：一是专业机构易于掌握市场价格脉搏；二是可充分利用社会库存储备能力，减少企业库存物资积压风险；三是减轻项目物资管理人员的工作量，让项目物资管理人员放开手脚，搞好现场物资核算控制管理工作；四是通过这种集中招标控制采购，将个人行为变为集体行为，杜绝人情料，规避一些不良事件发生，进一步推动物资采购管理规范化、程序化，并与分公司形成互相监督机制，这既符合工程物资单位实际情况，也符合企业的根本利益。在实际操作中，坚持“公开透明、公平竞争、公正”的原则，维护公共利益，取得良好的社会效益，以独特的系统效应为的阳光工程做出更大的贡献。如在2002年中铁隧道股份有限公司所建工程物资消耗亿万，实施法人集中招标采购后，单价平均降低率达2%，为施工企业减少了680万元的成本支出，集中法人采购绝对优势显示出来。于是，一种企业新型的专业化素质采供队伍运营而生，实施法人层集中、归口采供权限为企业所接受和实行。这就时刻要求采供部门以内部市场为契机，更新观念，将自己作为使用单位的一个分供方，时刻了解工程是否需要，工程需要什么、工程要求什么等问题，根据工程需要和要求，构建适合我们物资部门的发展方向及工作流程。
开辟物资“代理”渠道新思路，进一步降低工程成本
从工程成本构成来看，物资占工程总成本的３５％左右（市政明挖工程中，物资占工程总成本的５0％以上），可见它在整个工程成本中占的份量，为使采购成本降低最大化、更加规范化。为此，物资采购供应部门对构成工程实体主材及批量的二三项材料在招投标竞价的基础上，开创物资供应企业“代理”的新思路，改变单一的采购供应模式，培育新的供方群体，搭建新的供应平台，经营理念的创新，对我们改变被动局面十分重要，不能还停留在原有的经营模式中，要拓展新供应的渠道，简单的收取内部供应管理费，已不能适应市场变化要求和发展的需要，逐步以内部市场为依托，涉足拓展外部市场。针对公司工程批量用料状况及供应模式，对不受区域影响、限制综合性较强的批量材料如：钢材、防水卷材、防水板材、减水剂、速凝剂等大宗材料，进行总代理或区域性代理，在实际的运作中，经核算“代理”业务在招标采购价格基础上降幅可达10％左右。由此可见，这才是物资采购企业经济利益的发展方向和新的经济增长点。
3、物资消耗控制管理
成本控制管理贯穿整个施工生产活动的全过程，特别是工地物资消耗控制管理势在必行。作为基层管理部门——材料室，根据工程施工现状和历年同类工程物资消耗规律性，按工程性质、机械设备、施工状况制定出工号的材料消耗定额，并在运行中进行适宜的调整，以达到定额的更具可操作性。成本控制无形中也对材料质量起到监督作用，内部成本控制管理前，材料如出现质量、数量问题，班组不理不问，图省心怕得罪人，不能用的废旧物资弃于工地，致使材料管理部门不能及时向供方追回公司的损失。同时，建立班组间工地材料消耗量的消耗台帐，做到班组之间，班组与材料管理部门之间相互质量、价格、数量监督，及时反馈信息，避免质次、价高的劣等物资流入工地，进一步堵住了供应商在数量上做文章，消耗定额制定和分工号消耗台帐的建立，有力地控制了分承包方偷工减料及倒卖材料的事件发生，也掌握了消耗数据的准确、真实性，达到了“供”与“用”的有机统一。同时，在使用控制中倡导班组大力开展修旧利废，节奖超罚活动，激励员工的成本节约意识，利于成本控制管理健康开展。
4、借“超市配货”模式，达到“零”库存物资管理
库存是基层施工材料部门一直困扰的话题，工程用量状况不稳定，库存量增大是影响工程成本高低的一大制约因素。在物资买方市场中，我们要充分利用自己的优越性，实施“超市配货”模式达到零库存的动态管理，将项目工程物资库存积压风险和资金占用风险降到最低水平，将风险转至社会多个经销企业，各经销企业风险相对分摊也比较小，项目工程负责提供储备条件，根据工程需用材料类别特性，分成五金、机电、配件、劳保类等产品，以招标采购的形式，筛选出４－７家分供方根据需方需用计划要求，定期、定量配送相关物资，项目材料室代为保管，实施月结，即领用多少，月底与相关供方进行结算，并根据工程材料使用需用状况，每个季度对未使用的材料进行一次清理出库，工程完工后，剩余的相关材料由供方全部拉走，很好地解决了库存物资积压变质、工地材料倒运等造成得不偿失的经济损失。根据公司物资部门不完全统计，年公司仅仅二三个项目库存物资倒运、积压变质，就造成了上百万元的经济损失，至今原中隧一处机保库仍然库存着400余万元的变质、淘汰机型的配件。
综上所述，物资质量、价格、使用消耗、库存的有效控制管理，对降低生产成本，保障产品质量，提高企业效益，树立企业形象和信誉都有十分重要的意义，施工企业只有在企业实施的物资质、量、价的控制，加大物资发放控制力度，推动物资管理进程，为工程成本节约控制拓展活力空间，才能有效地加强对企业各项目的成本控制，企业才能打造大船，以一个强有的、整体的经济实力参与市场竞争，在竞争中立于不败之地并不断发展壮大。
浅谈建筑施工企业物资管理及采购成本控制文本3
浅谈建筑企业成本控制
作者：黄永红 摘要：自我国正式加入WTO并逐渐与国际接轨,以及市场经济体制改革的不断深入，建筑行业的改革力度也明显加大，国内建筑经济领域正面临着日益激烈的竞争和前所未有的严峻挑战，加强建筑经济成本管理已逐渐成为建筑市场能否发展壮大的决定性因素。因此,建筑施工企业也面临着更为激烈的市场竞争，建筑企业是否能在市场竞争中常立不败之地，关键在于是否有能力为社会提供质量优、成本低、工期短的产品，而企业能否同时获得一定的经济效益，关键则在于有没有低廉的成本。本篇文章针对建筑企业在项目成本管理上存在的问题，提出了几项有效控制项目成本的建议，以此加强建筑企业的经济管理成效，并提高企业的经济效益。
关键词：成本控制，建筑企业，问题，措施
近些年来，建筑市场上，成本的控制问题一直面临着非常严峻的现实：人工成本不断快速增长、能源价格持续上涨、设备需要及时的更新、环境保护问题造成的压力等等。这些因素都使企业的成本控制一直面临严峻的挑战。施工项目管理内容以提高经济效益为目标，由项目经理负责，并对项目进行有效地组织、计划、控制和协调，力求企业在施工过程中做到资源合理配置、达到项目目标、最大限度获得经济利益。
一、项目成本管理中存在的问题及成因
1.项目成本管理体制所存在的缺陷
众所周知，施工项目的管理工作对于成本控制来说是非常重要的，但目前一些工程项目的机构设置并不合理，由此造成人力资源的浪费，大大增加了管理的费用支出；由于管理人员的素质水平参差不齐，制定成本管理的预测、计划、核算、分析和考核等环节不能最大化地降低工程成本，导致达不到预期的成本目标；工程施工过程中，由于过于注重短期工程，导致忽视整体工程，施工班组之间缺少沟通和配合，致使施工各个环节之间的衔接不够好，造成了工期延误和损失。
2.项目施工成本计划不合理
施工过程中，项目施工的前期计划的不合理，到了施工实施阶段，由于计划的变更导致材料的浪费，致使成本提高：很多中小型的建筑企业就是因为没有正式的施工图纸，不能与甲方及时的沟通，以致于施工过程中因各种纠纷延误工期、造成了浪费；施工前期预测的费用不足，对某些细节问题的忽略，会出现一些额外的费用支出，例如，施工后期为加赶工期致使预算超支，临时道路维修，施工清理费用等一系列问题，最终造成成本严重超出计划的后果。
3.材料控制体制的不健全
施工过程中因不能合理的规划材料成本和预测，使用了价格较高的建筑材料，造成不应有的浪费；由于缺乏科学而严密的管理，导致材料运输和使用的各个环节出现漏洞，造成了不必要的浪费；而在施工项目的执行过程当中，一些技术含量低的项目却往往分包给了一些承包商，在采用“清包”(而分包商只提供人工，材料则由项目部承担)方式的时候，会造成材料成本脱离管理和难以控制的现象。
4.其他
由于建筑企业的施工周期通常比较长，财务监控非常困难，常常出现由于制度不完善和管理水平低而造成的成本效益低、支出大的现象；项目缺少施工预算，无法在预算中将计划成本和项目施工过程中形成的实际成本做出不均衡分析，不能及时的发现亏损或者采取相应的措施具体来纠正成本偏差；与此同时，缺乏了对生产一线的消耗控制。
二、控制项目成本的具体措施
施工企业项目管理的过程中，成本控制是一项非常重要的工作，它将贯穿于施工项目管理工作的整个过程中，是工程项目管理中的关键问题。成本控制的环节有很多，想要做好建筑企业的成本控制工作，首先应从项目成本的管理体制抓起。
1.建立精细、完整的管理体制
前期对施工项目的预测、计划、实施、分析、核算等各项工作要形成一套尽量完整的管理体系，应避免成本控制管理工作中人浮于事、流于形式的现象。还要建立成本管理办公室，赋予其管理权限的同时还要责成管理单位承担相应经济责任，就是说成本管理办公室不仅要负责工程发生的成本费用，还要对企业生产经营的经济效益负全责。层层落实，分解责任，赏罚分明，严格考核，形成全面管理、全员参与、全程跟踪的项目成本管理体制。施工工程中分析问题不仅要及时采取相应改进措施，还要提高施工企业的管理水平。
2.制定科学项目成本计划
成本管理的目标首先是施工预算，接到工程后，首先应组织相关人员对项目进行评估，确定了该项目的经济效益后，还要编制施工组织设计，并力求实现施工技术方案的最优化、各项生产要素的合理配置，在设备、人工、材料分析的基础上制定项目成本计划。在项目成本计划的制定中应该遵循以下几项原则：施工预算成本总额要小于责任目标成本，留有余地；施工预算还要小于投标预算，尽量实现企业的利润最大化。
为使施工成本计划趋于合理化，企业应该首先认真分析自身技术条件以及当前建筑市场的环境，要本着增产节约、符合实际的原则，科学的预测这一时期的成本费用，还应加强核算工作，做好成本费用预测工作后，及时的制定成本费用计划，严格的控制施工管理费用的分包费用、支出预算，避免不必要的支出项目预算，还要协助项目经理审核工作并加强分包单位的预算控制工作，充分保证项目获得预期的效益。
3.控制材料的耗费
项目实施过程中，设备的使用及材料的消耗占整个工程成本的一大部分，因此存在比较大的节能空间。建立完善的收发、采购制度对于成本的控制工作相当重要。首先，应根据工程的进度需要购置材料，要尽量减少材料储存，尽量给予资金一定的流转空间；其次，在进行材料采购时，一定要做详细的市场调查，坚持同等质量少花费的原则，对需求量大的材料，要采取公开招标的方式；第三，还要加强现场管理，合理的进行堆放，减少搬运的支出，此外，还要严格收发制度，按照计划发放材料，努力做到账目清楚，监督机制严格。
4.合理的使用劳动力
要努力研究劳动组织的改善，加大力度提高施工人员的生产效率和出勤率，合理编制劳动工资计划，还要对工资的执行情况及时地进行检查、考核和分析，做到合理的使用劳动力资金，对在劳动力资金使用方面造成浪费的现象，要责成其承担经济责任。
三、成本管理和企业的长远计划
企业的成本管理在项目管理中占据着重要的地位，但是也不能千篇一律地把精力放在不必要的成本核算上，要避免人力资源的浪费和迟迟不能动工的不良后果。企业成本管理工作重点是应该与企业的长远发展规划紧密而有效的结合起来的。因此，首先应对自己产品所处的市场份额和市场生命周期进行认真的分析，然后再确定相应的战略方案；此外，企业也不能单纯地把降低成本作为终极目标，而是要以充分考虑企业整体发展为前提下，之后再加强成本管理，例如，当企业进行技术改革或设备更新时，表面上看来短期的开支增加了，成本的支出数额也较大，但是也应考虑该项成本支出能够大大提高工作效率。而且从长远目标和工程整体方面来看，成本支出获取的经济效益是非常可观的。高新技术的发展动态、市场需求的分析以及产品的设计和开发是否能够符合顾客的要求、产品的维修、后期服务工作等等都与整个工程的整体完善程度息息相关，这一点也决定着企业在日益激烈的市场竞争中能否
立于不败之地。所以，想增强企业的竞争力，不仅首先要在成本管理上下功夫，更要着力于全局、加强各项管理工作，及时地发现企业在经营管理中的弱点和不足，积极总结经验，弥补缺漏，未雨绸缪，提高建筑企业的整体管理水平。
四、结束语
以上所述表明，建筑企业成本控制工作的地位在整个项目管理工作中的地位尤其重要。加强成本控制对提高工程管理水平，降低工程成本，提高职工的工作积极性和节约意识等方面都有一定的意义。人们已经明白，建筑行业的竞争越来越激烈，企业要想立于不败之地，必须完善管理体制，从细节做起，加强材料管理，严密成本计划的同时，还要注意精简管理机构，减少管理层次，通过科学组织施工，强化施工现场管理，严格控制各项费用支出等方法，提高工作质量和效率，从而进一步节约各方面管理费用的支出，全力提高企业的经济效益。
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