下面是范文网小编分享的《绩效管理制度》12篇 制定完善的绩效管理制度，供大家参考。
《绩效管理制度》1
近年来，各地高校纷纷开立独立学院，以满足社会对高等教育日益增长的需求，由此带来各独立学院竞争日益激烈。在这样的环境下，要取得长足发展，争取更多优质生源，要求独立学院在人力资源管理，特别是对优秀教师管理方面不断提高水平。目前独立学院教师以青年教师为主，科学、合理的薪酬绩效管理不仅可以满足青年教师的物质需求，而且通过绩效考核得分等方式可以体现出教师对学校的贡献度，同时也体现了学校管理层对教师教学工作的认可，增加青年教师的归属感和荣誉感。所以，充分发挥独立学院薪酬绩效管理的激励作用，将有力提高教师的工作积极性，吸引优秀青年教师。
一、独立学院薪酬绩效管理制度中存在的问题
在独立学院教师供求关系的平衡过程中，参与者都希望能够找到需求、供给及对应价格的平衡点。但由于国内劳动力市场的激烈竞争以及独立学院发展的初级阶段，使学院教师处于相对弱势的位置。学院方面希望以相对少的支出，来获得最大的收益；而教师作为经历过高等教育的人群，希望在付出相应的劳动之后，获得与自己教育背景、所在地区相对应的收入。在独立学院及所属教师博弈期的现阶段，薪酬绩效管理制度存在一些问题是不可避免的。
（一）与母体院校的平均薪酬差距较大
目前，大多数独立学院的表面薪酬与母体院校基本持平，但是，从整体薪酬来看，独立学院明显落后于母体院校，例如，母体院校教师享有的福利待遇明显优厚，出差、培训等各项补贴均高于独立学院教师，晋升通道也比独立学院教师多样化。因此，独立学院的高级教育人才引进难度大、人才流失率高，在很多重要教学岗位上只能依靠母体院校的教师资源来补充，长久下去这种方式也违背了创办独立学院的初衷。各母体院校的管理层应重视独立学院的薪酬绩效管理制度不够科学合理，独立学院教师在得不到满意的整体薪酬的环境下，很难培养出符合学院发展目标的教师。
（二）独立学院薪酬绩效管理制度缺乏公平性
与母体院校的整体薪酬相比较，独立学院教师原本就存在较大的心理落差，优秀教师自然会对提高自身薪酬存在较高的期望，然而，结果却不尽如人意，管理制度中的绩效考核方式不合理，导致教职工之间的绩效工资没有区别，不能体现绩效考核“多劳多得，优劳多得”的特点与优势，教职工干好干坏所得并无明显差别，薪酬绩效管理制度的公平性无法体现，绩效工资应有的激励作用不能发挥，严重影响了独立学院教师工作的主观能动性，很少有独立学院教师愿意在教学上进行创新。
（三）独立学院薪酬结构不合理
独立学院的薪酬结构一般只包括岗位工资和薪级工资，虽然部分学院有自助性福利和非物质性薪酬相应的制度，但在实行上很不理想，独立学院教师很难享受到应有的整体薪酬。这种现象对原本有自主意识的优秀教职工的工作热情和归属感是一种很大的打击，长久下去，必然会造成优秀教职工的流失。另外，部分独立学院甚至在薪酬结构设计中未将教师、管理与工勤三种差异很大的岗位的工资体系区分开，不能体现独立学院的岗位差异和付薪差异。
二、独立学院建立科学的薪酬绩效管理制度
20xx年开始，我国事业单位绩效工资开始新一轮的改革，全国高校正式实行绩效工资制度。对于独立学院来说， 吸取各自母体院校的薪酬改革的经验，建立科学合理的薪酬绩效管理制度符合独立学院自身发展的目标，同时，独立学院属于非营利性组织，所属教师的薪酬主要来自于母体院校和部分自创性收入，独立学院应在符合自身经济情况的前提下，建立科学合理的薪酬绩效管理制度。
（一）设置符合独立学院自身情况的岗位和任职条件
1.独立学院岗位设置。目前，我国独立学院中大多资深教职工均来自于母体院校，为使该部分优秀人才能够尽心为独立学院的教学工作作出贡献，并留住人才，独立学院的岗位设置应尽量与母体院校相似。整体上可参照我国高校进行专业技术岗、管理岗和工勤技能岗的三类划分，各独立学院可根据自身实际需求再进行细化。专业技术岗位设置13个等级，教授岗位一至四级，副教授岗位五至七级，讲师岗位八至十级，助教岗位十一至十三级；管理岗位设置10个等级，高级管理岗位一至四级；中级岗位五至六级；初级岗位七至十级。工勤技能岗位分为5个等级，技术工岗位一至三级，普通工岗位四至五级。虽然目前我国独立学院达到各岗位中高等级的人数较少，但这样的等级划分明确了职工晋升路径，也可以缩短来自于母体院校的资深教职工的适应期，同时也给独立学院自主招聘和自身培养的人才有了明确的自我提升方向。
2.设定符合独立学院自身情况的岗位任职条件。在我国，高校具有规定各类岗位任职条件的权利。各高校会将取得一些特定成就或成为学术组织的负责人作为高级岗位的必需条件，如教授、副教授等。独立学院目前的发展阶段按照一般高校的规定要求来设置岗位任职条件显然不适用。因此，独立学院可以参照事业单位岗位设置管理办法，结合各其他类型的事业单位或组织来设置适合自身情况的岗位任职条件。例如，专业技术岗的高、中和初级职称的比例问题，目前国内高校应达到的标准是，高级专业技术岗位人员比重至少占到20%，中级专业技术岗位人员比重至少占到30%，初级专业技术岗位人员比重至少占到50%。鉴于目前独立学院正处在竞争激烈的发展初期阶段，可以适当提高高、中级专业技术岗位占比的要求。如，建议高级专业技术岗位人员占比30%，中级专业技术岗位人员占比40%，初级专业技术岗位人员占比下降至30%。 3.对岗位编制进行严格管理。为保证公平、公正、公开，保障教职工的利益，对岗位编制的管理必须要严格执行，评审和聘用需分离执行，必要还可以增加监督团队。同时，经档案审核，并报相关部门审定并进行公示后，可执行年龄已满的教职工退休的手续。同时，为适应独立学院发展的需要，对一些有突出贡献的人才，可设置一些较灵活的岗位调整和职称聘用的方法。
（二）以3P模式为基础建立科学合理的薪酬绩效管理制度
根据岗位、绩效、工资为一体的薪酬模式，进行不同岗位的职责分析，确定岗位类别，制定具体的绩效考核办法，使用绩效考核工具对教职工进行定期考核，根据考核结果进行工资的发放。以此形成设岗定编、绩效考核和薪酬管理为一体的管理制度，来完善和规范独立学院的整体薪酬绩效管理制度。在具体的'实施办法方面，应当进行充分的调查研究，广泛征集学院教职工的建议，整体实施办法需要与学院教职工实际工作内容和业务紧密相关，从量化考核和民主评议两方面进行综合的绩效考核，做到公平、公正、公开。
（三）严格执行薪酬绩效管理制度
薪酬制度的落实可通过学期检查及年度考核的方式来实现，薪酬制度中对教职工工作情况的总结应可包含优、良、合格、不合格四个等级。各个等级均应有一定的比例限制，如优等不超过10%，不合格不低于2%，以此在教职工中形成良性竞争的环境。学期检查主要是对各岗位教职工的平时工作情况进行阶段性总结考核，由绩效管理相应部门和团队根据薪酬绩效管理制度，对全院教职工和职能部门的目标完成情况进行检查考核，并评出全院教职工优、良、合格、不合格，并在薪酬发放上按照一定比例进行发放，如绩效工资优、良两个等级全额发放，合格发放90%，不合格发放70%，同时对不合格的教职工要进行谈话，引起该教职工的重视并鼓励其努力工作，争取优或良的评级。年度考核同样也是针对全院教职工和职能部门的考核，可以分为工作总结、业绩考核、民主测评、结果审核等阶段进行。年度考核结果应作为绩效工资发放的最终依据，优、良、合格、不合格在绩效工资的发放上应有不同的比例，优良两等应有奖励性的比例发放，不合格者应有惩罚性的扣减，同时年度考核的结果可作为教职工解聘/续聘、工作调整，以及今后晋级、任免、培训等的重要依据。对连续年度考核不合格者，应有解除合同等较严厉的惩罚措施。
在薪酬绩效管理制度的落实过程中，应有来自于不同部门的人员对整个过程进行监督，以此确保考核的公平、公正、公开。
（四）完善绩效工资制度
绩效工资是薪酬组成中最灵活的部分，由于绩效考核可以体现教职工的教学成绩和工作贡献，设计完善合理的绩效工资制度可以对提高教职工对学院的肯定程度和工作积极性会起到非常好的效果。在绩效工资的设计中，根据岗位不同，绩效工资的构成和比例应有所不同。以专业技术岗位为例，绩效工资可由科研绩效、教研绩效、超课时量工资等部分组成，绩效工资可以灵活的设计发放的频率和时间节点，可将年度绩效平均到每月份或每季度当中，并且按照固定比例发放，剩余部分在本年度末根据考核结果进行最终核算。独立学院可适当提高绩效工资在工资中的占比，以此来体现薪酬绩效管理制度的激励性质，从而增加教职工的工作热情。
（五）强化薪酬绩效管理制度中的福利和奖金
独立学院进行薪酬绩效管理制度设计时，可以增加符合独立学院特点的薪酬，如与学院经营状况和学院本身重点学科密切联系的福利和奖金。在传统节假日分发福利给学院教职工，不仅能够表达学校对教职工的关心和爱护，而且能够通过少于工资奖金的支出，来达到更好的增加教职工归属感和荣誉感的效果，从而增加教职工的工作积极性。在奖金发放上，可以明确与学校的经营状况直接相关，并且在管理制度中尽量明确，以此增强教职工与学院荣辱与共的意识，增强代入感，将学院发展与个人需求的满足紧密联系在一起，在目前人才流动频繁的社会现状中尽量做到稳定现有人才，吸引外部人才，来达到独立学院可持续发展的目标。
（六）提高薪酬定位水平
与母体院校相比，独立学院由于所处地区、学院收益等各方面原因，整体薪酬水平处于明显的落后地位，为了吸引优秀人才，以满足独立学院的发展需求，独立学院应提高其薪酬定位水平，在目前非物质性薪酬满足程度受条件限制的情况下，以物质性薪酬来吸引并挽留人才。同时应该通过广泛开展交流、培训等多种形式的活动来弥补非物质性薪酬的不足，以激发本院教职工的工作热情，充分发挥教职工的主观能动性和创造性。并尽量的增加达到薪酬上限的的岗位普及率，为在校工作的人才提供更多发挥的空间。独立学院提高教职工的薪酬定位水平是建立合理的、适应当前发展需要的薪酬绩效管理制度的重要途径。
（七）加强人力资源的管理
独立学院加强薪酬绩效管理的同时，还需要加强人力资源的管理。强化具有专业性、技术性的考核标准，强化人力资源管理职能，加快人力资源的积累。在薪酬绩效管理制度的设计时，需要强化学历、培训经历、教学经验、获得的荣誉等反映教职工人力资源的重要因素，重视人力资源管理重视专业性、技术性等方面的考核，以此作为提高独立学院教育教学质量的重要基础。
《绩效管理制度》2
一、会议性质:
此会议既是公司的经营工作会议，又是部门绩效的评价会议;既是绩效的沟通过程，又是绩效的诊断和提高。
二、会议目的:
根据董事会确定之公司发展规划及年度经营目标、预算，研究制定公司周、月、季的工作计划，决定企业的经营策略;
对各部门的主要工作、绩效指标进行检查、评价;
解决各部门在经营工作中所暴露的问题、所遇到的障碍，分析其原因并采取必要的策略措施;
协调各部门之间在计划、方法、工具、进度、人员、设备上的冲突和矛盾;
传达、贯彻集团总部的经营动态、会议精神，安排、布置新的工作任务。
增加各部门的团结合作，提供一个公开、公正、平等、民主的质询与辩解平台进行绩效沟通。
《绩效管理制度》3
第一章总则
第一条：为加强公司对员工的绩效管理和绩效考核工作，特制定本则绩效管理制度。
绩效管理与绩效考核的宗旨在于：
1、考察员工的工作绩效;
2、作为员工奖惩、调迁、薪酬、晋升、退职管理的依据;
3、了解、评估员工工作态度与能力;
4、作为员工培训与发展的参考;
5、有效促进员工不断提高和改进工作绩效。
第二条：绩效管理是指上级为了不断提高和改善下属员工职业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。
第三条：绩效考核是指上级对直接下级的工作结果进行定期的评估，是绩效管理的一个重要环节。
第四条：绩效管理和绩效考核是各级直线管理者不可推卸的责任，人力资源部负责指导、监督和提供技术方面支持。
第五条：员工绩效管理与绩效考核的档案，诗司重要的人力资源管理基础性材料，必须妥善保管。
第六条：本制度规定的绩效管理与绩效考核对象包括公司内所有正式签约的员工;试用期(见习期)人员的考核，不属于本制度范围，由公司招聘与录用制度做出具体规定。
第七条：本制度规定的绩效管理与绩效考核的责任主体是各职位的直接管理者，不采取全方位考核的方式，但上级管理者拥有员工考核结果调整的权力。
第八条：各级管理者必须强化对绩效管理与绩效考核的观念，牢固树立绩效管理与绩效考核的责任意识，包括：
1、员工的业绩就受理者的业绩;
2、各级管理者是员工责任的最终承担者;
3、不断提高和改善下属的职业能力和工作业绩，受理者不可推卸的责任;
4、在绩效管理与绩效考核过程中，下属必须始终保持高度的参与性，各级管理者必须随时与下属进行沟通。
第二章
第一条：绩效管理与绩效考核是一个不断循环往复的过程，其基本程序为：
第二条：制定绩效目标：
1、根据当月(或考核周期)公司各部门的要求和期望，确定当月(或考核周期)工作目标;
2、部门负责人的考核内容包括：
2.1.部门量化指标：针对部门可以量化的关键业绩指标;(此项权重为40%)
2.2.部门非量化指标：针对部门不能量化但对公司和部门业绩形成非常重要的指标;(此项权重为15%)
2.3.追加目标和任务考核：主要是对工作中的追加目标和任务的考核;(此项权重为15%)
2.4.部门管理与改进状况的考核;(此项权重为10%)
2.5.培训管理的考核。(此项权重为10%)
2.6.现场管理的考核。(此项权重为5%)
2.7.其他任务的考核。(此项权重为5%)
2.8.责任事故的考核：实行总分否决制。分重责任事故、一般责任事故、轻微责任事故。
2.9.假期的考核:按《考勤管理制度》和《薪酬管理制度》执行。
3、各部门的考核表由人力资源部门根据以上原则设定考核内容和评分标准,呈报上级主管领导确认并经总经理批准后实施.各部门下属员工的绩效考核有各部门立进行,部门负责人确认并经上级主管领导批准后实施.
4、各部门考核表见附后。
第三条：建立工作期望：
1、为了确保员工在业绩形成过程中实现有效的自我控制，各级部门负责人和上级主管领导，在填具考核表后，必须与所辖员工就考核表中的内容和标准进行沟通;
2、沟通的基本内容包括：
2.1.期望员工达到的业绩标准;
2.2.衡量业绩的方法和手段;
2.3.实现业绩的主要控制点;
2.4.管理者在下属达成业绩过程中应提供的指导和助;
2.5.出现意外情况的处理方式;
2.6.员工个人发展与改进要点与指导等。
3、在沟通的基础上，双方共同完成工作业绩。
第四条：管理者必须在下属绩效形成过程中予以有效的指导，并把下属在业绩形成过程中存在的比较突出的问题、良好的表现，如实随时记录在“行为指导记录”中，以便为实施绩效管理积累客观依据。
第五条：各级主管领导在考核时，必须依据客观事实进行评价，尽量避免主观，同时做好评价记录，以便进行考核面谈。
第六条：在考核结束后，各级主管领导就突出的问题必须与每一位下属进行考核面谈，面谈的主要目的`在于：
1、肯定业绩，指出不足，为员工职业能力和工作业绩的不断提高指明方向;
2、讨论员工产生不足的原因，区分下属和管理者应承担的责任，以便形成双方共同认可的绩效改善点，并将其列入下月(或考核周期)的绩效改进目标;
3、在面谈交流互动过程中，确定下月(或考核周期)的各项工作目标
第七条：考核的结果，采用个人自评，上级主管领导考评，报人力资源部汇总后交绩效考核小组负责人审核。
第八条：绩效考核小组负责人在对各部门考核结果审核或调整后(如需要)，呈报总经理核准，财务部门按核准后的考核结果执行。
第九条：考核资料必须严格管理，一经考核结束，部长级或以上人员的考核资料由财务部将原始表格归档备查。副部长级及以下人员的考核资料由人力资源部将原始表格归档备查。
第十条：任何员工对自己的考核结果不满，可以在一周内向上一级主管投诉，接到投诉的主管领导，在接到投诉后一周内，组织有关人员对投诉者进行再次评估。
第三章考核结果的应用
第一条：公司本着公正、客观的原则，应用考核结果。
第二条：月度考核总分100分，划分为四个等级
a级绩效工资：优秀(称职)考核得分90分以上
b级绩效工资：良好(比较称职)考核得分75---90分
c级绩效工资：中(基本称职)考核得分6075分
d级绩效工资：差(不称职)考核得分60分以下
注：月薪=平均工资+岗位工资+商保费+绩效工资
考核结果按以上等级享受绩效工资，部门负责人以下员工的等级绩效工资在部门考核得分的基础上进行考核并享受等级绩效工资。责任事故重点考核当事责任者。
第三条：不良事故。当月发生重责任事故一起，造成经济损失在10000元以上时，否决总分40分;当月发生一起一般责任事故，造成经济损失在5000---10000元的，否决总分20分;当月发生一起轻微责任事故，造成经济损失在10005000元的，否决总分10分。
第四条：考核结果与员工利益的相关性表现在以下几个方面：
1、月度绩效工资的确认;
2、年度奖金的分配;
3、晋职资格的确认;
4、培训资格的确认;
5、其他资格的确认。
第五条：月度考核成绩的关系为：
1、月度考核不称职的员工，免当月绩效工资;
2、连续三次考核不称职者，警告处理;
3、累积四次考核不称职者，降一级处理;
4、累积五次考核不称职者，劝退并降二级处理;
5、其他考核等级的享受标准，参见《薪酬管理制度》;
第六条：年度奖金的关系为：
1、年内考核三次不称职者，为当年度考核不称职，免年度奖;
2、连续两年考核不称职者，辞退;
3、其他考核等级的享受标准，见《薪酬管理制度》。
第七条：晋职资格的关系为：
1、年度考核不称职者，免晋职;
2、年度考核等级为基本称职以上(含基本称职)者，有晋职资格;
3、累积五次月度考核成绩为优秀者，可晋职;
第八条：培训资格的确认：
1、凡涉及需要提高员工履行工作职责能力的培训，由各级主管根据考核结果提出，经部门汇总后报人力资源部统一安排;
2、凡涉及员工职业发展能力培养，由部长根据员工连续两年考核优秀的结果以及员工职业发展报告，报人力资源部，以便编制单的职业培训计划。
3、部长及部长以上人员的脱产培训条件，见相关管理制度。
第九条：凡涉及员工考勤管理制度中绩效考核的，按正常考核后再对照规定予以结算。凡出现涉及公司管理规定严重违纪、违规行为时，均实行单项否决，取消绩效工资并予以辞退。
第四章附则
第一条：本规定未尽事项，另行规定或参见其他规定的相应条款。
第二条：本规定的解释权在人事管理部门。
第三条：本规定由总经理核准。自颁布之日起生效，修改时亦同。
4、绩效考核管理制度
一般公司都会有绩效考核，那么小编就给家分享关于绩效考核管理制度，希望对家有用!
目的
对员工的绩效进行客观、公平的评价和考核，以此为基础助员工进行能力提升和工作改进，并据此开展员工的奖励、提薪、晋升、能力开发等人力资源管理工作。
适用范围
公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。
规范
3.1总则
3.1.1本制度与公司其它制度同时适用。
3.1.2公司绩效考核采用两级考核方法，由人事行政部组织考核各部门绩效，各部门组织考核本部门员工绩效。
3.1.3员工绩效考核采用KPI考核方式。
3.1.4部门经理以下人员绩效考核每季度进行一次,部门经理绩效考核每年一次。
3.1.5绩效管理工作由人事行政部负责，各部门协助执行。
3.1.6绩效考核结果存入个人档案。
3.1.7公司绩效考核年度为当年元月一日至十二月三十一日。
3.2考核范围
3.2.1公司绩效考核制度适用于公司部门经理(含)以下人员，包括试用期的员工。
3.2.2在绩效考核期内，有下列行为之一的，取消其绩效考核资格：
a有旷工行为的;
b事假累计超过(含)5日的;
c病假累计超过(含)10日的;
d参加公司培训后，经考核，成绩低于70分的;
e在工作中出现重过失的;
f提出离职的。
3.2.3部门经理绩效考核由人事行政部负责组织。
3.2.4总监以上人员绩效考核由集团公司进行。
3.3考核方式
3.3.1各岗位采用KPI绩效考核方式。
3.3.2KPI绩效考核
3.3.2.1关键绩效指标的五个方面及评分权重：
a个人素质10%
b工作态度10%
c专业知识10%
d工作能力20%
e工作业绩50%
3.3.2.2KPI考核由被考核人部门经理考核、直接主管考核与自我考核组成。
3.4考核程序
3.4.1绩效考核准备
人事行政部准备好各岗位绩效考核表格。
3.4.2绩效考核开始
各考核人根据表格内容要求给予被考核人相应的评分。
3.4.3考核评分结束后，人事行政部收集考核表，统计考核分数。
3.4.4最终考核结果由人事行政部批准后有效。
3.4.5绩效考核结果生效后，任何人不得改动。
3.5绩效考核结果划分
员工绩效考核成绩以部门为单位(制造部以班为单位)按1:2:6:1的`比例分为A、B、C、D四个等级。
3.6绩效考核结果应用
3.6.1考核结果作为员工绩效奖金发放、培训发展、工作调配、薪酬调整的主要依据。
3.6.2对绩效考核各等级按以下标准给予绩效奖金奖惩：
A等：发给被考核人绩效奖金基数的120%～130%;
B等：发给被考核人绩效奖金基数的100%～110%;
C等：发给被考核人绩效奖金基数的100%;
D等：被考核人该考核期内无绩效奖金。
3.6.3绩效考核员工绩效奖金按如下规定执行：
制造部季度绩效奖金依据季度生产量决定，其它各部门绩效奖金由发货量决定。
3.6.4培训发展：考核成绩突出者享有公司重点培训学习机会。
3.6.5工作调配：考核成绩突出者享有公司提供的岗位发展机会。
3.6.6晋升：考核成绩作为员工晋升的参考依据。
3.6.7调薪：在一个考核年度内，绩效考核成绩连续三次为“A”等的，岗位工资提高一级。
3.6.8在一个考核年度内，有二次绩效考核成绩为“D”等的，下岗培训或调岗;有三次考核成绩为“D”等的，公司将予以辞退。
3.7绩效考核时间
3.7.1部门经理以下人员绩效考核在下季度首月进行，十五个工作日内结束。
3.7.2部门经理人员绩效考核在次年首月进行，二十个工作日内结束。
3.8绩效馈
3.8.1绩效馈不仅是对被考核人公布考核结果，更重要的是给被考核人指出其优点和缺点，并助其分析原因，制定绩效改进方案，从而促进员工绩效的提高。
3.8.2绩效馈在绩效考核结束后一星期内进行，由被考核人的直接上级安排一对一的面谈，被考核人的个人考核资料对其本人公开。
3.9绩效考核仲裁
3.9.1被考核人对绩效考核结果有异议时，可在绩效面谈结束之后的一星期内向人事行政部提出仲裁申请，逾期不予受理。
3.9.2人事行政部接到被考核人的仲裁申请后，在五个工作日内组织绩效考核仲裁员会进行仲裁。
3.9.3绩效考核仲裁员会是临时机构，由5名员组成，构成如下：
a人事行政部经理
b被考核人所在部门经理
c被考核人本部门工作协作人员
d其它部门与被考核人有工作关系的协作人员
e被考核人直接下级或同级别的员工
3.9.4绩效考核仲裁员会在听取双方当事人的陈述、查阅有关记录资料后做出裁决。裁决应在全体员和当事人在场的情况下宣布。该裁决具有最终效力。
其他
4.1本制度所规定事项，若需修订时，由公司人事行政部将修订方案报总经理批准。
4.2本制度解释权属公司人事行政部。
《绩效管理制度》4
第一章总则
第一条
本制度是公司（以下简称“公司”）依据国家法律法规并结合企业自身实际情况订立的薪酬绩效管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持企业效 率和持续发展的保证，体现了公司效益与员工利益相结合的原则。
第二条
本制度旨在奖励先进、督促后进和提高员工工作积极性，以建立起吸引人才、留住人才、充分激励员工的公平的薪酬绩效体系。
第三条 第四条
本制度适用于公司除高层管理人员以外的所有员工。 本制度适用的人员分类：
1 中层管理序列：各部门正（副）经理；
2 市场序列：对公司产品销售及市场开拓承担直接责任的各岗位，如市场推广、合作院校拓展、代理商拓展、直接客户开发等部门的员工；
3 咨询序列：指对业务运营或管理服务的质量和水平承担直接责任的各岗位。如电话咨询员、现场咨询员、客户投诉处理等岗位的员工；
4辅助序列：指从事职能或从事后勤服务工作的岗位。如人力资源管理、财务管 理、行政管理等岗位；
第五条
本制度适用的部门：公司暂时不设部门，以后根据实际情况进行设置。
第二章薪酬体系
第六条 路。
第七条 薪酬的结构
共由以下部分构成：月度工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。各部分及比例。
具体参见下表： 、薪酬部分 序列、月度工资 岗位工资 月度绩效工资 季度奖金 年度奖 金 福利津贴 实行岗位绩效工资制，坚持“以岗位为基础，以业绩为导向”的付薪思
中层管理序 列 市场序列 2500 1500 1000 500 600 300 300 300 r辅助序列咨询序列 1500 1300 500 500 三险一金加通讯补 贴 三险一金加通讯补. 贴 三险一金 三险一金 各部门需参照上表所示比例进行工资发放 1、 岗位工资岗位工资指该岗位员工的工资基准， 体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。 每 一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分 5档。岗位工资次月15日前发 放。
2、 月度绩效工资
根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工 比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。
3、 季度绩效奖金
根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季 度结束后次月5日前发放。
4、 年度绩效奖金
在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反 映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后 实际工作月份比例发放。
5、 福利津贴
此部分为非风险性津贴，不参与绩效考核。
《绩效管理制度》5
一、考核目的：
为了完善薪资管理体系，提高工作绩效，提供员工职务的调整、薪酬福利、培训及奖金核定的依据，增强绩效管理和绩效改进。保障组织有效运行，特制定本制度。
二、考核范围：
全体员工（进入公司不满3个月者或者未转正者不参加月度、年终考核）。
三、考核原则：
1、以客观事实为依据，以考核制度规定的内容、程序与方法为准绳。
2、考核力求公平、公开、公正的原则来进行。
四、考核公式及其换算比例：
1、绩效考核计算公式=KPI绩效（___﹪）+360度考核（___﹪）+个人行为鉴定___﹪。
2、绩效换算比例：KPI绩效总计100分占_____﹪；360度考核总计200分占_____﹪；个人行为鉴定总计占____﹪。
五、绩效考核相关名词解释：
1、绩效考核：为了实现第一条规定的目的，以客观的事实为依据，对员工品性、业绩、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
2、KPI：即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
3、360度考核：是一种从不同层面的人员中收集考评信息，从多角度对员工进行综合绩效考核并提供反馈的方法，考评不仅有上级主管，还包括其他与被考评密切接触的人员。
4、个人行为鉴定：是指被考核者，在日常工作中，违反公司相关考勤、培训、工作流程等规章制度而被处罚分数或者有建议性提议、突出性表现而被奖励行为的结果。
六、绩效考核细则
1、KPI绩效根据部门工作性质和内容制订，每个被考核人有10项考核内容，总分为100分，根据工作权重分别计分。占绩效考核总分的比例为_____﹪。
2、主管级以下人员，在360度考核中分数，为部门管理类人员的平均分。
3、个人行为鉴定考核
（1）个人行为鉴定考核总分为100分。
（2）迟到、早退一次每次扣除2分。
（3）旷工半天每次扣除5分依次类推。
（4）忘记打卡每月3次以上（含）每次扣除0.5分。
（5）每月请事假1天以上（不含）每天扣除1分依次类推。
（6）警告、记小过、记大过、每次分别扣除5分、10分、20分。
（7）嘉奖、记小功、记大功、每次分别奖励10分、20分、40分。
（8）提出合理化建议且被公司采纳并经实践证明确实有益者，根据实际情况给予奖励
（9）无故不参加公司举行的会议、活动、培训者一次扣除5分依次类推。
（10）在______推行体系中，一项不达标者扣除个人行为鉴定分数20分。
七、考核时间：
1、月度考核：次月的第1个星期考核上个月的绩效，7个工作日内结束。
2、年度考核：在次年1月的第2个星期考核，14个工作日内结束。
八、考核等级/比例：
1、个人绩效津贴比例：
根据个人职务、职等、层级分类，参照《薪资管理办法》中的考核工资标准。
2、个人绩效津贴给付比例：
优等：当月绩效基本津贴×120﹪；
甲等：当月绩效基本津贴×100﹪；
乙等：当月绩效基本津贴×90﹪；
丙等：当月绩效基本津贴×80﹪；
丁等：当月绩效基本津贴×70﹪。
3、个人绩效考核等级标准：
优等：当月绩效考核91分以上；
甲等：当月绩效考核80-90分；
乙等：当月绩效考核70-79分；
丙等：当月绩效考核60-69分；
丁等：当月绩效考核59分以下。
九、年度考核规定及薪资提升标准：
1、年度考核是调整员工下年度工资水平，颁发年终奖金的依据。
2、进入公司不满3个月者不参加年终考核。
在公司服务满1年按考核成绩予以提薪（针对职员类），具体参考标准如下：
优等：薪资上调二级档位；
甲等：薪资上调一级档位；
乙等：薪资档位不变；
丙等：薪资下调一级档位；
丁等：解雇。
2、生产直接人员，根据国家相关法律法规调整。
十、考核纪律：
1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，上级领导不负责或不负责或不公正者，一经发现将给予降职、扣除当月绩效奖或扣分处理。
2、各部门负责人要认真组织，慎重打分，凡在考核中消极应付，将给予扣分甚至扣除全月绩效和岗位津贴。
3、考核工作必须在规定的时间内按时完成。
4、弄虚作假者，考核者与被考核者的绩效一律按总分的0记分。
十一、考核仲裁：
1、为保证考核的客观公正、持续改善考核方法，特成立考核小组，人员为各部门权责负责人，组长为人力资源部经理。
2、考核小组负责处理以下事务：
（1）对考评人的监督约束；
（2）考核投诉的处理；
（3）讨论并通过各部门设定的绩效考核指标；
（4）每半年检讨考核制度，视情况修订考核制度及指标。
3、被考核人对考核结果持有异议时，可在绩效面谈结束之后的三天内向考核小组提出仲裁，逾期不予受理。
4、考核小组接到被考核人的仲裁申请后，在考核面谈的第5天组织考核仲裁，仲裁结果为终审。
十二、绩效面谈：
1、绩效面谈是提高绩效的有效途径，各部门主管权责主管必须在考核结束后一星期内安排绩效面谈，办公室职员的上司安排单独绩效面谈，普通员工可以“考核总结会议”的方式进行，但对于最优秀员工与最差员工，应予以单独面谈，并在考核结束后的10内将面谈记录原件交到人力资源部，部门留存复印件。
2、绩效面谈的内容详见考核表背面的《绩效面谈表》，面谈记录的内容将作为员工下一步绩效改进的目标，培训安排的参考。
十三、本办法执行初期每半年检视讨论一次，以后视实际执行需要修订，考核小组总结讨论后交人力资源部负责修订，呈报总经理审核后批准执行。
十四、本办法的解释权由人力资源部负责。
十五、本办法自公布之日起执行。
《绩效管理制度》6
总则：
为了全面加强各个工厂的管理，做到每个工厂和项事由规范化，合理化，按章程操作处理。做到有法可循，有据可依。目的：
为了加强工厂管理，统一工厂的采购、款项申请、绩效管理等，结合各个工厂的实际情况，特颁发一下管理制度。适用范围：
zyq的所有工厂的所有员工。
一、考勤制度管理：
1、上班时间
1、1每天工作8小时。
1、2上班时间根据物流规定到厂时间，工厂根据实际需要，由厂长安排，上报到公司。
1、3上下班打卡。如有请假、迟到、早退，旷工等按公司总部考勤制度处理。（详情见公司考勤制度）
2、休假
2、1工厂每位员工每个月4天休息。
2、2工厂根据生产的需要统一休假或者轮休（4月到10月集中休假，11月到3月，排班轮休）
2、3法定假日根据生产的实际需要，调休、轮休。没有接到总部放假通知时照常上班。在以后的工作中按轮休的方式补回。
2、4其它的假期，如婚假，产假，按公司总部规定休息。（具体实施办法见公司总部文件）
3、每个月的考勤统计由专人负责，统计后制表，结合每位员工的绩效，做好工资，由厂长签字确认后发到总部。
4、人员流失和人员招聘（见公司总部人事管理文件）
二、仓库管理制度：
1、仓库由专人负责管理。
2、所有到厂的物料必须入库，做好登记。
3、各项物资要分类登记，每个礼拜检查库存情况。
4、各种物料要摆放有序，根据使用的频率结合实际情况摆放。
5、易燃易爆物品要单独放开，并做好标记。
6、所有出货物品必须要有登记，领用单、并且有厂长的签字才能发放。
7、各种物品在库存一个月用量的时候汇报给厂长，根据实际情况提出采购申请。
三、采购申请管理：
1、所有物品需要提前一个月打采购申请。发送邮件到相关人员，并电话告知。
2、常用、用量较大的物资请购一次至少能使用6个月。
3、所请购物品要写明书面名字，规格，型号、数量、用途、单价等明细。
4、请购单格式见公司样板。
5、临时所需，需要当地采购等物品，必须要电话请示相关人员，并且要以信息或者邮件等方式告知。能开票的，一定要开票。不能开票的要说明情况。财务制度管理：见公司财务管理制度
四、工厂绩效管理：
根据公司规定。从20xx年1月起从每个员工的工资里面扣留200元，同时公司补贴200元。作为绩效基金。根据每个月生产中的所有问题，根据实际情况扣发，按一个季度为结算标准。根据时间节点按以下扣留。10月—2月公司补贴200元，员工自己扣留200元。3月—5月公司补贴100元，员工自己扣留100元。6月—9月公司不补贴，员工自己扣发100元。
1、质量管理
1、洗涤质量：有客人投诉衣物衣物没有洗干净，要求返洗，返洗后能处理掉，当事人（水洗、干洗员、质检员各扣50元）。如果我们不能洗掉，客人拿到其它地方洗掉。负责人出三倍的洗涤费给客户，并扣50元绩效。如果客人拿到其它地方也不能洗掉。该事件衣物为处理不掉。工厂不扣绩效。但是，工厂一定要挂污渍牌。负责任签字。如没有挂牌，扣当事人（质检、包装发货、厂长、）30元绩效。
2、洗涤时效：常规衣物从入厂到出厂的时间间隔为考核指标，以最少24小时，最多40小时为基准，超过40小时不到50小时，每单扣50元，超过50小时不到60小时，每单扣70元，超过60小时，每单扣100元。皮衣、奢侈品按到厂7天——12天。如果超过12天，扣当事人50元绩效。按月计算，低于24小时的单率在80%以上时，一次性返回绩效奖金池500元。
3、失误：由于工厂出厂条码贴错导致客户衣物错误，除赔偿外，每单扣50元。
4、返洗率不得超过5%，如有超过扣发管理人员和处理人员当月绩效50元
1、2事故率不得超过千分之三。如有超过，工厂负责所有责任。
1、3各岗位每月返工事故不得超过3%，如有，扣发管理人员当月绩效50元。
2、成本控制管理
2、1每天水电气用量要有明细，并做成表格。
2、2做好每天的产量表，月报表。
2、3按产量比例，各项耗材要有控制，下降。
2、4根据两个工厂的产量，结合两地实际耗材的价格（天然气，电费，水费单价格不一样）按每件的平均值计算。如果两地的差距，能源耗损用量差距是百分之一，如果超过1%的，扣管理员100元的绩效，每个员工50元的绩效。
五、各岗位操作标准
各岗位按要求，按标准操作。见各岗位操作标准指导。
六、消防安全管理制度结合公司文件
《绩效管理制度》7
1.在设计薪酬体系时，要注意以下六项细节
薪酬水准具竞争力
薪酬水准影响到学校吸引人才的能力和在行业的竞争力。因此，如果一个学校的薪酬水准低于当地同类型学校和行业市场水准，同时又没有与之相配合的措施如稳定、较高的福利、便利的工作条件、有吸引力和提升性的培训机会等，就容易造成员工流失，直接或间接影响学校的利润率和经营发展目标的实现。
执薪公正，做到同工同酬
如果一个学校的薪酬不能做到同工同酬，员工就会认为自己受到不公正待遇。因此，员工在工作中就会产生消极怠工，降低努力程度，在极端情况下将有可能造成辞职。如果这是一名普工的话，或许他的做法给学校造成的损失不会太大，但却可能使公司名誉受损。如果这是一名优秀员工或者高级主管，他的消极工作态度，甚至是辞职离去，给学校造成的损失将难以估量。
同级别员工分工合理
如果一家学校中，在同一层次和同一级别的员工中，有些人一天到晚忙得连喘息的机会都没有，而有些员工却无事可做，喝茶聊天，这说明岗位工作分析出了问题。同级别和层次的员工岗位工作量、工作难易程度、岗位职责不一致，其薪酬的公平、公正和薪资对等性肯定存在问题。长此以往，公司的员工一定会是牢*满腹，轻则造成内部不团结，影响士气，重则造成员工消极、人心不稳，跳槽频繁。管理。
中高层与基层员工薪资水平差异不能太大
中高层管理或技术人员确是属于学校核心人才，所产生的价值确实不一样，工资水准也不一样。但如果出现学校中高层岗位的薪水与基层员工的差异达到8-10倍以上，则基层员工与管理层的关系疏远甚至僵化，基层员工情绪低落，士气下降，整个公司将出现死气沉沉的局面，而中高层的工作也难以开展。
调薪有依据，绩效考评公正、公平
学校内岗位的调薪，做好了能激励员工的士气，做不好会动摇部分员工的信心。尤其是毫无根据地随意调薪，或绩效评估不公正，都会导致员工对学校的薪酬系统产生怀疑，甚至不满，调薪必须有依据，讲原则，重激励。
薪资计算准确，发放及时
学校不能够做到准时发放薪资，薪资计算经常出现错误，都会导致员工对公司的信用产生疑问，很可能致使公司名誉遭受损失，也可能使外部投资者对该学校丧失信心，同时拖欠员工薪水也违反劳动法律法规，得不偿失。
2.薪酬结构
一般薪酬结构由以下部分构成：基本工资、季度奖金、年度绩效、福利津贴。尤其是基本薪、职位薪、绩效薪的比例要合理，基本工资对学校来说一般是通用型，满足当地最低工资水准，体现薪水的刚性;而职位薪则根据不同职位的工作分析，来分析岗位的价值，做出科学准确的岗位评估，来体现职位薪水的高低，满足员工内部薪资平衡心理，绩效薪是根据绩效结果的达成，来确定绩效工资多少，学校内不同层次的员工，绩效薪占整个薪资总额比例不一样。高层一般占40-50%，中层20-30%，基层10-20%;而年资属于内部普调工资，应体现工资的平衡公平性，加班工资的计算则要体现工资的合法性。
岗位工资
岗位工资指该岗位员工的工资基准，体现的是该岗位员工对公司的价值贡献度。每一个岗位均对应于一个岗位级别，每一个岗位级别共分5档。岗位工资次月5日前发放。
月度绩效工资
根据月度工作考核结果发放的工资，与岗位工资有一定比例关系，不同类别员工比例不同。月度绩效工资随月度岗位工资发放。
季度绩效奖金
根据季度工作考核结果发放的工资，不同类别员工比例不同。季度绩效工资每季度结束后次月5日前发放。
年度绩效奖金
在年底综合考虑公司业绩、部门业绩和个人业绩，发放年度绩效奖金，以全面反映个人贡献。年度绩效奖金年底春节前发放。员工在公司工作不足一年的，按照转正后实际工作月份比例发放。
《绩效管理制度》8
第一章总则
第一条为建立健全学校预算绩效管理机制，提高资金使用绩效，根据《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔20xx〕285号）及《江苏省财政专项资金绩效管理办法》（苏财规〔20xx〕36号）等规定，结合学校实际，制定本办法。
第二条预算绩效管理是指在预算管理中融入绩效理念，将绩效目标设定、跟踪、评价及结果应用纳入预算编制、执行、监督全过程，以提高预算的社会、经济效益为目的的管理活动。包括绩效目标管理、绩效运行监控、绩效评价、绩效评价结果反馈和应用四个环节，贯穿预算编制、执行和监督全过程。
第三条各部门和项目负责人为预算绩效管理的执行责任主体，预算绩效管理对象为纳入预算管理的所有财政性资金和创收资金，重点是财政性资金。
第四条预算绩效管理的基本原则：
（一）绩效导向原则。预算管理各个环节的活动要以绩效为核心导向，将绩效管理贯穿于预算管理的全过程，实现财政资金运行和预算管理效益最大化。
（二）目标管理原则。预算编制时要设定明确的绩效目标，预算执行中要实施绩效运行监控，预算完成后要评价绩效目标实现等情况，围绕绩效目标及其实现的途径和方式开展全过程预算绩效管理。
（三）科学规范原则。预算绩效管理要采用科学的体系、规范的程序、适当的方法、明确的措施，保障各项管理工作的有效性，提高全过程预算绩效管理质量。
（四）绩效问责原则。预算绩效管理要强化预算支出责任和管理责任，将各单位实施绩效管理情况逐步纳入绩效考核范围，加快形成“花钱必问效，无效必问责”的倒逼机制。
（五）信息公开原则。各单位要按照政府信息公开有关规定，建立健全预算绩效信息公开制度，完善预算绩效信息公开机制，推进预算绩效信息的逐步公开，自觉接受各方监督，不断提高财政资金使用的透明度。
第二章组织管理和职责
第五条学校院长办公会是预算绩效管理工作领导机构，负责预算绩效管理工作的部署、监督和检查。学校预算绩效管理日常工作由财务处负责。
第六条学校财经工作委员会是学校预算绩效管理工作咨询机构，负责预算绩效管理制度和绩效目标的审查，并向院长办公会提交预算绩效管理建议。
第七条财务处预算绩效管理工作职责：
（一）建立健全学校预算绩效管理制度，研究制定预算绩效管理具体实施办法以及绩效评价指标体系。
（二）组织实施全校预算绩效管理工作，按规定编报绩效目标，并开展绩效目标评审。
（三）对绩效目标实施运行监控和评价，并将执行中存在的问题和整改措施及时上报学校并反馈各部门和项目负责人，根据评价结果落实整改措施。
（四）按照《江苏省政府购买服务管理实施办法》等文件规定，委托第三方中介机构、专家等组织开展重大项目重点评价。
（五）按规定实施预算绩效管理信息在学校或向社会公开，接受各方监督。
（六）按要求报送预算绩效管理工作报告和专项工作报告。
（七）应当履行的其他绩效管理职责。
第八条部门和项目负责人预算绩效管理工作职责：
（一）科学、合理编制预算绩效目标，配合财务处和学校开展绩效目标评审工作。
（二）跟踪绩效目标运行情况，并将运行中存在的问题和整改措施及时上报财务处。
（三）组织开展绩效自评工作，并配合财务处开展绩效评价工作，根据评价结果落实整改措施，加强预算绩效管理。
（四）应当履行的其他绩效管理职责。
第三章绩效目标管理
第九条编制绩效目标按照“谁申请资金，谁编制目标”的原则进行，具体编制绩效目标范围由学校在布置年度预算编报时予以明确。绩效目标由各单位在申报预算和资金时填报。执行中申请调整预算的，应当随调整预算一并上报调整的绩效目标。绩效目标是预算安排的重要依据，不按要求填报绩效目标的项目支出，不得申请预算资金。
第十条绩效目标体系分学校整体支出目标和项目支出绩效目标两个部分。
（一）学校整体支出绩效目标依据学校中长期规划和年度工作计划，预计年度内要达到的总体产出和效果，确定总体绩效目标，并以定量与定性相结合的方式进行表述。
（二）项目支出绩效目标由各部门在编制下一年度项目预算时，应根据学校预算编制的总体要求、事业发展规划，结合自身财力状况和资金需求，编制项目立项依据、必要性、可行性、项目用途和预计项目实施在一定时期内达到的产出和效果，并填制《项目支出绩效目标申报表》。
（三）学校预算中纳入中长期预算的项目，应建立完善年度目标与中长期目标相结合的机制，各预算部门应编制该项目的预算总额和总体绩效目标，根据每年预算安排，编制年度项目绩效目标。
第十一条财务处按要求编制学校整体绩效目标，审核、汇总部门（或专项项目）绩效目标，报送财经委员会和院长办公会审核，并根据审核意见，对绩效目标进行修改完善后，再次上报。
第十二条绩效目标审核与预算审核同步进行。财务处在每年部门预算“一上”前，根据学校事业发展规划和工作重点，从预算项目实施依据的充分性、目标合理性及可行性、指标设置的科学性、资金预算的准确性等几方面对预算项目的绩效目标进行初审后，分别报学校办公会和党委会审核。
第十三条第三方评审。对预算金额较大、专业技术性较强、社会关注度高的项目，学校可根据需要，组织相关行业领域专家对申报的项目绩效目标进行评审或按政府购买服务有关规定，委托第三方中介机构和专家进行第三方独立评审。
第十四条绩效目标确定后，随同年初预算或追加预算一并批复，并下达各部门。
第十五条批复的绩效目标一般不予调整，确需调整的，应根据绩效目标管理要求和审核流程，由各部门和项目负责人提出绩效目标调整申请，经财务处审核后，报送学校重新审核绩效目标并批复下达。
第四章绩效运行监控
第十六条绩效目标批复后，各部门和项目负责人应根据绩效目标了解和掌握绩效目标的完成情况、项目实施进程和支出执行进度；并根据项目执行进度和绩效目标完成情况，于每季度结束后2周内，报送《绩效运行监控报告表》。
第十七条当预算执行绩效与绩效目标严重偏离时，各部门和项目负责人应及时向学校和财务处报告，并及时纠正和调整，确保绩效目标的实现。必要时通过预算调整程序取消或调减预算安排，收回项目结余资金，确保资金安全有效。
第十八条各预算单位确因政策调整、不可抗力等因素导致项目不再实施或确需调整绩效目标的，一般应于每年9月30日前，向财务处报送绩效目标调整报告，按规定程序履行绩效目标调整手续。
第五章项目绩效评价
第十九条各部门和项目负责人是绩效评价的主体，并对绩效评价报告涉及基础资料的真实性、合法性、完整性负责。
第二十条绩效评价按评价主体，分为预算部门（或专项项目）自评，财务处重点评价和第三方独立评价；按评价内容，分为项目支出绩效评价、基本支出绩效评价和部门整体支出绩效评价。
第二十一条绩效评价应从绩效目标的设定情况；资金投入和使用情况；为实现绩效目标制定的制度、采取的措施等；绩效目标的实现程度及效果；绩效评价的其他内容等几个方面进行评价。
第二十二条绩效评价指标分为共性指标和个性指标。共性指标由财务处统一制定，个性指标由财务处会同各部门和项目负责人制定。
（一）共性指标是适用于所有评价对象的指标。主要包括预算编制和执行情况、财务管理状况、资产配置、使用、处置及其收益管理情况以及社会效益、经济效益等。
（二）个性指标是针对部门或项目特点设定的，适用于不同部门或项目的业绩评价指标。
第二十三条绩效评价一般以预算年度为周期实施，对跨年度的重大（重点）项目可根据项目支出完成情况实施阶段性评价。对已完成项目实施的绩效评价，一般应于项目完成后两个月内完成。对跨年度项目实施的阶段性绩效评价，应在一个预算年度终了后进行，一般应于次年上半年完成。
第二十四条绩效自评工作一般由项目单位负责实施。项目任务完成后，各预算部门（或专项项目）应当按照本办法规定，积极开展绩效自评价、并及时向财务处报送绩效报告，绩效报告的具体格式由财务处统一制定。应当包括以下主要内容：
（一）基本概况，包括部门职能、发展规划、预决算情况、项目立项依据等；
（二）绩效目标及其设立依据和调整情况；
（三）管理措施及组织实施情况；
（四）总结分析绩效目标完成情况；说明未完成绩效目标及其原因；
（五）形成评价结论；
（六）下一步改进工作的意见及建议。
第二十五条重点评价由财务处组织实施；第三方独立评价由学校按照政府购买服务管理办法，委托第三方机构进行。
第二十六条财务处绩效评价工作按照特定程序进行。财务处结合工作实际提出并报学校审核确定年度绩效评价对象，学校也可根据需求和年度工作重点等相关原则自行确定年度绩效评价对象。
第六章绩效评价结果反馈和应用
第二十七条各部门（或专项项目）应根据绩效评价结果反馈意见的要求，制定整改方案，落实整改措施，进一步规范财政资金管理，在规定时间内将反馈意见和整改结果书面报送学校财务处。
第二十八条根据绩效评价中发现的问题，各部门（或专项项目）要及时调整和优化以后年度预算支出的方向和结构，优化资源配置，加强财务管理，提高教育资金使用效益。
第二十九条绩效评价结果应当按照政府信息公开有关规定在一定范围内公开，自觉接受社会公众监督。
第三十条评价结果实行通报制度，学校财务处对绩效评价结果好的部门予以表彰和支持；对绩效评价达不到预期目标或评价结果较差的，予以通报批评。
第三十一条建立评价结果与年度预算安排、绩效目标申报相结合的机制，年度绩效评价结果将作为以后编制预算、编报绩效目标、实施绩效评价的重要参考，促进“立项科学、管理规范、注重绩效”的项目管理机制的形成。
第三十二条逐步建立绩效奖惩问责机制。各预算部门（或专项项目）主要负责人为预算绩效工作第一责任人，学校将建立约谈制度，逐步将预算绩效管理工作纳入对各部门（或专项项目）的年度目标责任制考核。
第七章附则
第三十三条本办法由财务处负责解释。
第三十四条本办法自发布之日起施行。
《绩效管理制度》9
第一章总则
第一条为提升公司管理水平，提高员工岗位与技能水平上的绩效产出，实现利润最大化，为员工的薪资调整、技能培训、职务晋升等提供准确、客观的依据，根据山西路桥集团《员工薪酬管理办法（试行）》，结合公司实际情况，制定本方案。
第二条本方案坚持以下三个原则
（一）公开原则。公开绩效考核的结果，使绩效考核工作制度化、规格化、标准化。
（二）客观原则。用事实和数据说话，坚持定量与定性相结合，引导员工持续改进工作质量，圆满完成工作任务。
（三）重视反馈原则。将考核结果与员工收入挂钩，以更好地体现员工的自身价值。
第三条绩效考核的适用范围
本方案适用于项目部全体管理员工。
第二章绩效考核的组织实施
第四条绩效考核的分类
按考核类型分为：员工年度绩效预考核与项目目标利润考核。
第五条绩效考核的周期
项目部实行年度预考核，项目完工最终考核的方式，每个项目工期为一个计算周期。
第六条绩效考核机构
项目部相应成立考核小组，在公司考核领导组的指导下开展绩效考核工作。考核小组组长由项目经理担任，考核小组的成员由3-5人组成，不定期更换。
第七条绩效考核组分工
项目部考核小组组长负责考核项目部行政岗人员，成员负责考核项目部行政岗之外的人员。
第八条绩效考核结果
1、项目部人员日常考核结果以项目部考核小组每月评分结果为准。年终时项目部统计汇总后报综合办公室，由综合办公室计算分值金额。员工不上岗的月份不予考核。
2、项目部人员累计考核月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第三章绩效工资总额
第九条项目部“三定”编制内的管理岗、主管岗人员，年度绩效工资总额原则上按该部分人员年度工资总额的10%计算。
项目部年度经营若超额完成利润指标（以审计报告为准），可按每超100万元增加1%的比例增加绩效工资总额，但最高上限为年度工资总额的20%。
第十条项目部行政岗之外其余岗位的（包括工勤岗）年度绩效工资总额，按该部分人员年度工资总额的15%计算。项目部工资总额的累计月数不得超过项目合同工期月数加2个月交工验收期。项目部年度考核不合格的，不计发绩效工资。
第十一条超额完成利润指标的绩效奖金发放标准按集团相关办法执行。
第十二条以上所指年度工资总额，以年终时公司人力资源部提供的数据为准。
第十三条经审计，若项目部年度经营亏损，不得发放年度绩效工资（以集团财务部门提供的审计结果为准）。
第四章绩效工资的确定
第十四条项目部行政岗绩效工资的确定
1.项目部行政岗绩效工资基数=公司主要负责人绩效工资×30%；
2.项目部年度考核系数由公司考核领导组年终对各项目部的考核分数确定。考核为优秀的考核系数为1.2；良好的考核系数为1.1；称职的考核系数为1.0；考核为不称职的不予计发绩效工资；
3.项目调节系数根据项目部合同规模确定：特大型项目调节系数为1.3；大型项目调节系数为1.2；中型项目调节系数为1.0；小型项目调节系数为0.8；
4.项目部行政岗正职绩效工资=绩效工资基数×项目部年度考核系数×项目调节系数×出勤（任职）月数÷12；
5.项目部行政岗副职绩效工资=正职绩效工资×0.7×出勤（任职）月数÷12；
6.项目部行政岗绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第十五条项目部其余岗位（含工勤岗）绩效工资的确定
1.年度绩效考核总分的确定。年终时将相应员工绩效考核分数累加后得出年度绩效考核总分；
2.分值金额的确定。分值金额=年度绩效工资总额÷年度绩效考核总分；
3.项目部其余岗位绩效工资=分值金额×本人年度考核总分×项目部考核系数；
4.项目部其余岗位绩效工资的累计计发月数不得超过合同工期规定的月数再加上2个月的交工验收期。
第十六条项目部超额完成利润指标的绩效奖金的确定。项目部超额完成利润奖金的分配，按照集团相关规定执行。
第五章绩效工资的发放
第十七条项目部行政岗按年度考核结果预发绩效工资的60%，剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放：
1.完成项目目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放2%的绩效工资。最高发放至绩效工资的40%（总计100%）。
2.完成项目利润指标不足80%的，不予发放剩余绩效工资，已发放的部分全部扣还。
3.项目发生亏损的，勒令将已发放的绩效工资全部退回，并按照相关规定，追究项目负责人的责任。
第十八条项目部其余岗位按年度考核结果预发绩效工资的80%，剩余部分待项目竣工审计后按项目目标利润的完成情况发放：
1.完成项目目标利润指标超过80%的，每增加1%的利润指标，发放1%的绩效工资。最高发放至绩效工资的20%（总计100%）。
2.完成项目利润指标不足80%的，不予发放剩余绩效工资，原则上已发放的部分全部扣还。
第六章特殊情况的绩效工资待遇
第十九条项目部行政岗人员，绩效工资发放月份为任职次月至离职当月，任职和离职时间以任命文件为准。遇项目完工或工作调动调整岗位至新项目部的，分别计发绩效工资。
第二十条员工因工作需要变动工作岗位的，绩效工资的计发方式随之调整。上半月变动的，当月调整，下半月变动的，次月调整。
第二十一条员工婚假、产假、患病或非因公负伤请假期间不计发绩效工资。
第二十二条员工在正常上岗期间，在规定的请假期限之外，累计请假满30天的，发放当年绩效工资的80%，累计请假满60天的，发放当年绩效工资的60%，累计请假满90天的，不予计发当年绩效工资。
第二十三条员工因违纪违法受到组织处理或处分时绩效工资的计发办法：
1.员工受到诫勉谈话（警示谈话）、调离岗位、降职、免职处理的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的5%、10%、20%、30%。
2.调离岗位和降职的，按新岗位确定绩效工资。被免职后未明确新岗位的不再计发绩效工资。
3.员工受到警告、记过或党内警告、党内严重警告或记大过处分的，视情节分别扣发本人当年绩效工资的10%、20%、30%。
4、员工受到降级、撤职或留党察看处分的，按其新任岗位确定绩效工资，并视情节分别扣发本人当年绩效工资的30%、50%。
5.受到开除党籍处分但未被开除公职的，不得发放当年绩效工资。
6.本条所称组织处理或处分，是指按照管理权限，经过规定程序所做出的正式结论（决定）。
7.本条所称“当年”，是指作出处理或处分结论（决定）的年份。
第二十四条年度经营亏损的（以审计报告为准）分子公司领导班子，兼任项目部领导的，扣发20%的绩效工资；未兼任项目部领导的不予计发绩效工资。
第二十五条项目部常务经理绩效工资按照正职标准计发。机关部室未设置正职负责人，部门内只有一名副职主持工作的，按正职标准计发。
第七章附则
第二十六条绩效考核作为薪酬制度改革的一项重要内容，项目部必须做好宣传工作，让员工从思想上认识到绩效考核的重要性，让员工了解考核的方法、过程，实现全员参与。
第二十七条绩效考核结果需要公示。员工对考核结果有异议的，可向绩效考核小组提出书面意见，经考核小组研究后，做出书面处理结果。
第二十八条本方案由综合办公室负责解释和修订。
第二十九条本方案自20xx年1月1日起施行。之前与本方案相抵触的规定同时废止。
第三十条项目部管理人员指标考核实施细则
第三十一条项目部管理人员岗位考核说明
第三十二条项目部管理人员综合素质考核评估表
项目部管理人员指标考核实施细则
一、进度控制：
1、采用目标工程进度实现百分比（%），进行综合评定。
2、评价内容主要为工作项目进度的检查、工作项目的进度控制、工作项目进度计划的调整、工程延期和工程（工作）延误等要求。
3、每月工作进度均列入评价，每半年进行一次周期综合评定，评定结果纳入年度绩效考核。
4、持续时间是进度的重要指标，指已经使用的工期与计划工期相比较以描述工程完成程度。
5、进度指标按已完成工程的价值量。即用已经完成的工作量与相应的合同价格（单价），或预算价格计算。
6、持续时间按工程项目节点工期进行分解和评定，以每月上报监理单位或公司的月进度工作项目完成工作时间和部位进行月度评价。
7、在评价或评定的考核期内，实际完成与计划完成比值低于70%时，进度控制分值不计入该评价或评定期的考核。
8、按项目部或各部门每月编制下达的工作进度，提前一天完成给予加3分（往后叠加），延期一天完成扣1分（往后1＋n，n为天）。
9、项目管理人员需要在项目各阶段制定各自层次的进度计划，需要不断监控项目工作进度并根据实际情况及时进行调整。
10、项目工作的进度控制，其包括主动性和被动性。因此必须建立信息系统，及时有效地进行信息的传递和反馈，做到及时检查、比较与分析、确定调整措施、修改计划。
二、质量管理
1、采用质量目标实现百分比（%），进行综合评定。
2、评价主要为现场工作质量管理的内容：质量缺陷的预防(即预防产生质量缺陷和防止质量缺陷的重复出现)、质量的保持(时效)、质量的改进和质量的评定等。
3、质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，根据差异作出改进的决定并加以落实。
4、项目部每月组织对施工过程的监测和测量，进行相关抽样验收和工序控制，做好状态标识和可追溯性。
5、评定期，进行实测实量、检验相关试验报告和验收记录相结合。评定标准以现行国家行业和地方标准、规范。
6、各分项工程以检验批的合格率、优良率进行评价，要求合格率须达到100%、优良率在85%以上。检验批不合格扣5分，分项不合格不得计入评定考核。
7、工程质量不合格品分为质量问题和质量事故两类。凡不能作让步接收、而必须进行返修、返工或加固处理的，且所造成的经济损失超过10000元的质量问题即构成质量事故。
8、项目出现一项质量问题扣3分，出现一般质量事故扣10分。项目一旦出现质量事故，评定分数最高不超过60分，出现重大质量事故不得计入评定考核。
9、激励项目部质量创优，按当地相关规定：获得地市级优质工程加10分；获得结构省市级优质：银质奖加10分、金质奖加20分；获得竣工省市级优质工程加30分。
10、项目部应加强对活动过程的质量管理，质量控制要求流程化、数据量化，做到直观、明晰。重视关键工序、特殊过程的过程确认和再确认。
三、安全、文明施工/CIS管理
1、采用安全/文明施工/CIS目标实现百分比（%），进行综合评定。
2、评价内容主要为职业健康安全管理、项目环境管理、企业CIS、文化建设、标准化工地管理和管生产必须管理安全的原则。
3、评价依据现行国家、行业和地方标准、规范及公司绿色工地达标标准、标杆工程管理办法、项目文化建设指南等。
4、施工准备
（1）、正式开工前按照相关法律、法规要求办理各种开工审批手续和有关证件，如安全施工许可证、消防许可证、卫生许可证等。
（2）、现场布置依据项目策划，组织对临时用电设施、施工机械、消防设施和环保设施进行综合布置，以保证整体效果有利于施工管理和安全要求。
（3）、按劳动力需求计划组织分包单位进场，各分包进场前应对其单位资质、人员资格进行验证。经验证合格后将有关证件复印件留存备案，并签订《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》。
（4）、施工机械设备进场后，组织有关人员对设备进行验收，合格后方可使用，并留存验收记录。
（5）、职业健康安全教育，项目的一般安全教育包括：入场三级安全教育、转场教育、变换工作教育、特殊作业教育、经常性安全教育、现场安全活动、班前安全讲话等，并留存教育记录。
（6）、安全技术管理，项目必须实行逐级安全技术交底制度，其内容必须具体、明确、有针对性。安全技术交底必须定期或不定期地分工种、分项目、分施工部位进行。
（7）、安全验收，各种安全技术方案／措施完成后，应及时组织相关单位、人员进行共同验收合格后方可投入使用。主要有各种大型设备安装在投入使用前应进行专项验收、各种防护设施和防护用品验收等。
（8）、检查评价中缺少一份《安全生产协议书》、《消防保卫协议书》扣5分，缺少一份职工三级安全教育扣3分；安全技术交底不及时，缺少一份安全技术交底扣5分。
（9）、项目应及时做好危险源识别和风险评价，危险较大的作业、部位、环境没有做好验收工作和记录扣5分。
（10)、激励项目创标化、树标杆，按当地相关规定：获得地市级安全文明工地加10分；获得省市级安全文明工地加20分；获得国家级AAA工地加30分。
4.技术管理
4.1强调团队的技术分配，技术指向和技术监察、服务，明确划分技术责任，保证工程质量、安全，提升施工技术水平。
4.2评价内容为施工组织设计、施工方案、，施工资料管理、测量工作管理、试验工作管理、监视测量装置和实测实量管理、项目信息化管理等。
4.3施工组织设计、施工方案编制具有指导性和针对性，并应严格执行编制及审批程序。
4.4技术交底管理应完善三级交底制度，技术交底必须以书面形式进行，填写交底记录，审核人、交底人及接受交底人应履行交接签字手续。
4.5施工资料管理，是项目竣工交付使用的必备条件，是反映结构工程质量的重要文件。编制施工资料应符合现行国家和地方标准、规范要求，编整做到及时、正确、完整有效，并应进行定期或不定期检查、抽查。
4.6施组、方案针对性较差扣5分，未及时履行审核、审批手续扣3分；技术交底缺少一份扣5分，签字不齐全扣3分；资料编整不及时、有效扣5分，部门主管检查不到或存在问题未提出扣3分；
4.7测量工作由技术部门归口管理，项目日常具体的测量工作，包括现场测量定位，楼层平面位置线、水平标高位置线、测量报验等。未及时进行验线复核扣5分，轴线等位置线位移超规范规定1倍以上扣3分，造成尺寸重大错误扣10分。
4.8试验工作由技术部门归口管理，编制本工程“施工试验计划”和“施工见证取样计划”，按合同规定及相关规范及时提供合格的试验资料并进行试验具体工作。未按工程进展及需要及时填报施工/试验委托单和送检扣5分；未及时建立各试验资料、试验台帐，相关试验资料未及时归档扣3分。
4.9项目部应重视信息化系统的应用，录入不及时扣3分，在公司检查中获表扬的加3分，集团检查中获好评加5分。
4.10积极推广在科技示范工程中所应用的各种施工技术，开展QC攻关课题加3分。
5.项目综合管理
5.1.项目部是企业品牌形象展示的窗口，结合集团公司“四三规划”，为能更好的展现项目整体团队风貌，重视客户关系，提升服务水平，提高管理效率，抓住工程管理的主动权，强化过程管理，将项目综合管理列入年度考核。
5.2评价内容主要为项目相关方的评价、反馈意见，各级部门检查、评比记录、标杆工程建设、集团四个最佳工程等。
5.3客户满意度调查满意率在90%及以上，且无较大投诉，加10分。满意率低于85%扣5分；出现事件未及时处理，投诉到公司扣10分，投诉到集团公司扣20分。
5.4施工现场设有样板区或者样板图板加5分；获得集团公司四个最佳工程单项奖加30分。按公司标杆工程管理办法，评为区域公司标杆工程加20分，评为集团公司标杆工程加30分。
5.5公司工程管理综合检查中，排名在1～3名分别加30、20、10分计算，单项检查排名在前3名可加5分。集团公司检查排名在1～5名，分别加50、40、30、20、10分计算，单项检查排在前3名可加10分。
5.6公司工程管理检查中排名最后3名分别扣10、20、30分计算，集团公司检查中排名最后5名分别扣10、20、30、40、50分计算；单项检查排在最后3名扣5分；连续两次检查中排名最后3名不再列入本年度考核评价。
5.7安全管理未发生重伤及以上伤亡事故，加20分。发生一起重伤事故扣5分，本年度累计事故处理费用超过30万元另再扣10分；发生伤亡事故不再列入考核评价。
5.8项目部召开各级现场会，召开地（市）级和区域公司现场会加10分，召开省（市）级和集团公司表扬现场会的加20分。
5.9认真贯彻实施三体系管理，在综合管理体系内审、外审中受到表扬或贯标工作显著的加5分；各级通报表扬的加5分。
5.10后勤管理，随机抽查现场职工20人，满意度在85%以下扣10分；被媒体曝光和政府通报批评的扣20分。
5.11监理公司或业主针对项目工程管理每月发出的监理通知单达3张扣5分；上级主管部门开具的处罚，每项扣10分。
5.12综上述内容，项目管理中受到批评、处罚的事项，公司和监理公司开具的单项主要责任人扣1分，其他相关责任人扣0.5分；政府相关部门开具的单项主要责任人扣2分，相关责任人扣1分。
《绩效管理制度》10
1、用人所长
员工绩效不好，经理常常从员工身上找原因，其实，还应该反省一下自己在人员的使用上是不是存在问题，有没有用其所长，发挥员工的特长。如果用人不善，很难取得好的绩效。要取得好绩效，用人所长是第一。不要安排一条狗去爬树，然后又去责怪它爬得不好，因为狗并不擅长爬树，即便是一条优秀的狗，也很难把树爬得很好，而应该检讨我们自己是否应该安排一只普通的猫去爬树。
2、加强培训
通过培训可以改善员工的绩效，进而改善部门和整个组织的绩效。这里需要指出的是，并不是当公司出现问题的时候才安排培训，也不是只对那些公司认为有问题的员工实施培训。或者象有些公司那样只对优秀的员工才培训。其实，公司的培训应该是依据企业需求长期的、持续的、有计划的进行。
3、明确目标
我们有没有清楚地告诉员工，他们的工作应该是销量第一?还是服务第一?还是利润优先?或者是三者兼顾。如果员工没有明确的工作目标，那么通常会比较迷惑、彷徨，没有方向感，当然工作效率会受到影响，同时，由于员工没有得到明确的目标指引，员工的努力方向同公司所希望达到的结果难免有所不同。
4、建立绩效标准
清晰的绩效标准可以让高绩效的员工有成就感，知道自己已经达到或者超出了公司的要求，这种成就激励的效果对层次较高的管理人员或者专业人士非常明显。清晰的绩效标准可以使没达到标准的员工有一个努力的目标，知道自己同其他人的差距，从而激发工作干劲，努力完成工作指标。注意：清晰的绩效标准，必须成为公司薪酬发放的依据，才能保证激励的有效。
5、及时监控绩效考评
考评周期可以是一个月、一个季度或者一年。但是，监控应该是随时随地进行的。监控不及时，当然不能获得全面、客观的第一手资料。很容易导致考评之前争表现的现象发生，使“聪明人”钻空子，考评不公平。
6、及时反馈考评结果
在绩效考评刚刚出结果的时候，正是员工对绩效问题最关心的时候，也是思考最多的时候。这个时候反馈效率高，员工比较投入，效果好，并且利于对一些出现的问题进行及时改进。如果过了这个时期，考评者和被考评者都已经把考评的事放在一边了，效率一定降低;同时，员工会对公司的考评产生不良印象，会认为公司也不重视考评。由于其他工作已经展开，考评反馈也会占用工作时间，对其他工作难免会带来不良影响。
7、帮助下属找到改进绩效的方法
当发现您的下属的绩效不好时，仅仅告诉他/她“你的绩效不够理想”是不够的，重要的是您还应该要指出他/她绩效不好的原因是什么?改进的方法有哪些?
业绩不好的下属一般自己也很着急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改进。问自己的同事担心别人认为自己无知、没面子。请教经理又害怕由于业绩不好挨批评。
这时候，做经理的应该主动找到他/她们，同他/她们分析业绩不佳的原因，并且帮助他/她们找到改善的方法，同时，如果有可能得话，最好提供相应改善的机会和一定资源支持。经理人能够成功，重要的一点是他/她能指导下属，能够想到、看到、做到下属做不到的。如果管理者本人不能超越员工，员工怎么服她呢?这种情况下，员工多半不会非常努力，业绩自然不会好。
《绩效管理制度》11
第一部分总则
第一条：目的
1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，促使员工提高工作绩效，达到“培养员工、提高员工的工作能力、纠正员工偏差、使之更好地为公司服务，达到公司与个人之间的双赢”的目的。
2、加强公司的计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。
3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策和组织员工培训提供依据。
4、反馈员工的绩效表现，加强过程管理，强化各级管理者的管理责任，促进其指导、帮助、约束与激励下属。
5、月度绩效考核主要目的在于：通过对1个月内工作计划安排和任务完成情况进行考核，全面评价员工的工作业绩，为员工绩效工资提供必要的依据，也为人力资源部门(目前隶属于综合管理部)对员工的晋升、降职、解聘和岗位调整提供依据，从而有效提升公司整体绩效。
6、年中考核目的：总结前半年工作业绩，修订工作误差，评估半年工作目标达成率，为下半年目标调整及人力资源策略制订提供依据。
7、年终考核目的：评价年度员工和部门工作绩效，为年终奖金发放，工作效率，岗位目标执行、人事调整政策评价提供依据。
第二条：理念
1、以目标计划为基础，以关键业绩量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。
2、以绩效的提高为目标。
3、强调绩效管理过程，而不是简单的结果评判。
第三条：考核原则
1、相对一致性：在一段连续时间内，考核的内容和标准不能有较大的变化，至少应保持在1年内考核的方法具有一致性。另外，在必要的时候，基于适当的原因可对考核的具体指标及权重分配做相应的调整。
2、客观性：考核要客观地反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应，亲近、偏见等带来误差。
3、公平性：对同一职类员工使用相同的考核标准，限度地防止评估结果的不一致性和偏见性。
4、公开性：每位员工都必须清楚体系是如何运作的，考核结果员工应签名，有意见可表述、申诉，无签名考核结果同样有效。
5、保密性：主管及被考核者不能将考核结果泄露给第三方(公司绩效考核管理必要的参与者除外)。
6、管理人员主导性：公司各级管理人员要正确认识绩效考核体系在员工管理中所起的作用，如果大部分人把实施本体系作为一个负担，则考核制度要做出相应修改。
第四条：适用范围
本制度适用于公司所有正式和试用员工。考核对象具体分为：高层管理人员(包括总经理、企业发展委员会、各部门部长等)、主管类管理人员、行政事务、销售营销、市场部、技术、财务、操作工等各类人员。
第二部分考核规程
第五条：考核要素
1、年度经营目标计划及月度工作关键业绩指标达成情况
2、公司各项规章制度执行情况
3、综合管理部提供的员工着装仪表标准、办公秩序管理考核标准、环境卫生管理考核标准、行政违纪记录和岗位违纪记录
4、按ISO9000体系要求，相关程序及规定执行情况
5、被考核者的上级主管人员提供的月度工作关键业绩指标工作记录
6、作业指导书
7、其他依据
第六条：考核责任
1、原则上实行自评、直接上级主考、部门交叉互评、人力资源主办复核相结合的多级考评体制。
2、直接上级和被考核者共同承担考核责任。被考核者作为一级考核者进行自评，直接上级作为二级考核者进行主评;部门交叉考评作为三级考核，人力资源主办及被考核者所在部门负责人对考核结果负有监督、指导责任，按月度工作关键业绩指标工作记录确保两级考核者之间考核结果的公正、客观性。部门负责人及以上管理人员、总经理助理的工作由总经理负责考核。
3、年中、年终考核由公司成立考核领导小组组织实施，小组成员为体现公正、公平、公开原则由员工代表，职能部门负责人、管理者代表等组成，具体成员由经理办公会决定，人数应为奇数，最少3人，最多7人。
4、依据公司员工工作性质的不同，划分为四大类，分别采取不同的考评方式如表1所示。
表1考核方式表
类型适用范围考核特征考核周期
A类：各部部长及以上管理人员总经理、副总经理、部门部长基于策略目标实现的关键业绩指标考核月度考核、年中、年终考核
B类：主管类管理人员主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员基于关键业绩指标的落实及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核
C类：一般员工及计时工人出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理是否完成关键业绩指标及计划完成情况的考核，职责履行、制度执行力月度考核、年中、年终考核
D类：计件工人计件工人责任范围内合格产品的件数为主要依据月度考核、年中、年终考核
第七条：考核责权
1、人力资源部门：
(1)负责制定及定期修订绩效考核方案并报总经理批准
(2)负责组织绩效考核工作
(3)负责培训参与考核各级管理人员
(4)负责监督及控制考核工作的全过程
(5)考评分的汇总和考核资料的归档
(6)考核结果与薪资挂钩，计算并报批实施
(7)办理考核领导小组委托的相关工作
2、一级考核者(员工本人)和二级考核者(员工直接上级)
(1)了解考核的程序及方法
(2)确保考核的公正、公平
(3)对责任范围内的直线下级进行考核
(4)考核后对被考核者进行详细的工作指导和辅导
3、由人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人严格审核考核表及工作计划(关键业绩指标及满意度指标)的真实性，确保考核结果的公正、公平
(1)严肃处理违背考核宗旨，以权牟私的个人
(2)负责考核工作的整体性和及时性，并有计划地按公司战略规划和年度工作目标、年度经营目标推行新的考核体系。
4、绩效考核领导小组负责：
(1)拟定相关考核细则报总经理批准，负责年中、年终考核方案的组织执行
(2)考核工作的柔性调控和协调.
(3)重大申诉、投诉考核事件的处理。
第八条：考核权限
每位员工由自己进行自考，直接上级进行主考，部门交叉互评辅助考核，人力资源主办会同被考核者所在部门的负责人进行审核，绩效考核领导小组对考核全过程进行指导、监督并负最终审核责任。人力资源主办由总经理、部门所在负责人主考，企业发展委员会主任、部门负责人由总经理主考。
第九条：申诉
1、各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知说明考核结果的义务。
2、被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，有权向人力资源主办进行申诉，人力资源主办应及时联系申诉人的直接上级所在的主管部门进行复议并在一周内给予明确答复：如果被考核者对申诉处理仍有异议，可以向考核领导小组提出申诉，由考核领导小组负责进行最终复议。
第三部分各类人员考核的具体实施
一、月度绩效考核
月度绩效考核适用于公司A、B、C、D级所有员工。 A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数、D级员工的计件工资实际发放额由月度绩效考核的结果确定。
(一)月度绩效考核的实施
月度考核分为员工自评和直接上级考评两个环节，考核依据是员工的当月工作表现和实际工作业绩，具体指标参见《武汉弘元金属制品有限责任公司关键业绩指标考核汇总表》(以下简称考核表)。考核表中，若部分岗位的当月考核不涉及到某项具体指标，则该项目评分按其明细分值的满分计算。
1、员工自评
员工根据本岗位的考核表给自己评分，员工应认真、严肃、客观地进行自评打分，员工自评是员工自省和反映真实自我的重要机会，也是直接上级考评的依据之一。
2、直接上级考核
直接上级根据员工的当月表现和实际工作业绩给员工进行评分，直接上级应本着对事不对人的客观态度对下级进行评分。为避免对下级可能存在的信息失真，在评分时应适当参照员工的自评情况。
3、人力资源主办会同部门负责人复核
员工自评和直接上级评分后，人力资源主办会同部门负责人要进行最后的把关复核，防止人为因素影响考评的客观性。
人力资源主办会同部门负责人复核无异议后，将本部门员工考核表交综合管理部人力资源主办按以下权重汇总计算：
各员工的最终得分=员工自评分× 20% +直接上级考评分× 80%
(二)考核结果与系数的换算
1、A级管理人员的浮动月薪系数、B级和C级员工的绩效月薪系数直接参照各员工的最终得分确定：
系数=员工的最终得分÷100
(如：某员工的最终得分为85分，则系数为0.85)
A级管理人员的浮动月薪=浮动月薪基数×系数
B、C级员工的绩效月薪=绩效月薪基数×系数
2、D级员工根据以上系数核发计件工资额
计件工资额=按产量定额任务完成后的工资(定额×个人完成产量) ×系数
A类管理人员
第十条A类管理人员考核适用对象
1、总经理、副总经理、部门部长
2、考核周期：月度考核和年中、年终考核相结合。每月进行一次月度考核，每半年进行部门、员工半年度绩效考核。
3、考核内容：
(1)主要考核业绩(客观表现)和满意度(主观表现)。
(2)业绩指标是结合企业总体目标分解到本部门后的关键业绩指标，占考核权重的75%。
(3)满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度、能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部关联服务对象针对相关目标完成服务质量和服务态度的评价。
第十一条考核程序
1、每考核期末，A类管理人员需依据公司的经营策略和经营计划、本部门的策略和计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值(或指标达成状况描述)以及管理改进计划。
2、被考核者应同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、主议和审定。
3、被考核者与直接主管对此达成共识后，由被考核者将确认的考核内容填入“A类管理人员月度绩效考核表、A类管理人员半年度绩效考核表”中的各项指标栏内。
4、在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接主管同意后，可重新制作月度绩效考核表、或半年度绩效考核表，并和原表放在一起以作对照。
5、考核期末，被考核者按工作目标完成情况对考核表的各项考核指标进行自评打分。
6、被考核者本人对关键考核指标完成情况进行说明，由考核者根据目标达成情况和述职情况对被考核者进行评价打分。
7、根据自评得分和直接上级考评得分综合计算最终考核得分并评定等级。如果被考核者不同意考核结果，可以按规定由考核小组复核。
B类人员考核
第十二条考核对象
本制度中，B类人员主要包括部门主管包括主管会计、总工艺师、人力资源专员、各组组长、调度员
第十三条评价周期
考核周期实行月度考核，按月度和半年度、年终考核相结合。
第十四条月度记录
公司B类人员的考核以部门各岗位的月度绩效考核表为准，公司各部门应结合部门实际情况，制定本部门各B类人员岗位的月度绩效考核表。直接主管根据月度考核表中的关键绩效指标每月对下属进行一次考核记录，对下属的关键业绩指标工作情况进行分析与总结，及时指出下属工作中的问题，帮助下属改进工作。记录员工绩效完成情况及现实表现情况。
第十五条考核内容
1、对B类人员的考核主要是基于责任范围内的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本人责任范围内的关键业绩指标，占考核权重的75%。
3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和内部客户满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;内部客户满意度是指本企业的内部服务对象针对相关业务服务质量和服务态度的评价。
4、销售部门考核以公司下达的营销目标为关键业绩指标，考核内容由销售额，回款率及市场开发满意度为关键业绩指标和满意度指标的落实与计划完成情况。
第十六条绩效管理过程
1、绩效计划。考核期初，被考核人和直接上级在总结上期绩效的前提下，结合当前的工作重点，以关键业绩指标体系为指引，经充分沟通，共同确定本期的工作计划与目标。每个目标或标准遵循SMART原则，即“具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性”的原则。
2、绩效辅导。计划的实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能;下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于上级。
3、在此基础上确认下期工作计划与目标。由被考核者和考核者共同确认考核结果。被考评者如对考核者的考核评价结果有异议、经沟通未取得共识时，可以按规定向人力资源主办申诉。
C类人员考核
第十七条适用对象
本制度中，C类人员包括出纳、副组长、司机、门卫、炊事员、仓管员、质检员、技术员、模具管理员、营销员、业务助理
第十八条评价周期
对C类人员的考核主要是月度考核，但每月都应有相应的评定记录，同时参与年中、年终绩效考核。
第十九条考核内容
1、对C类人员的考核主要是本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标是结合本部门目标分解到本岗位的关键业绩指标，占考核权重的75%。
3、满意度指标占考核权重的25%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。
D类人员考核
第二十条适用对象
本制度中，D类人员主要指计件工人
第二十一条评价周期
对D类人员的考核主要是月度考核，但每天都应有相应的评定记录。同时参与公司年中、年终统一考核。
第二十二条考核内容
1、对D类人员的考核主要是在公司下达生产计划产量定额内本岗位的关键业绩指标和满意度指标的落实和计划完成情况。
2、关键业绩指标主要是记件工人当月完成的产量、质量及成本控制，其次考虑安全文明生产的情况，共占考核权重的90%(其中产量、质量和成本的权重占80%以上)。
3、满意度指标占考核权重的10%，包括上级满意度和团队、同事满意度，上级满意度是指上级对下级态度，能力和辅助职责(业绩类指标以外的基本职责)完成情况的综合评价;团队、同事满意度是指本企业与工作相关的其他团队成员对其合作精神和工作能力的评价。
4、具体考核办法由质量检验员每月统计每人产量及完成情况，经组长与调度员核定定额报生产管理部部长核准，由人力资源主办复核计算考核结果，报总经理批准作为核算依据。
第二十三条月度绩效考核工作流程
当月5日前
次月1日
次月2-3日次月4日次月5日
第二十四条年中、年度绩效考核流程
1、公司绩效考核领导小组对公司总部、各部门及部门负责人及其所管下属员工的半年、年度绩效进行统一考核。
2、对公司总部和各部门的考核直接由绩效考核领导小组负责进行，考核程序是首先员工自评、部门自评，部门交叉互评，然后由绩效考核领导小组考评。
3、部门半年度绩效考核在每年7月1-4号、年终考核在次年1月4-10号进行。
第二十五条考核审核程序
表2考核审核程序表
职务被考核者直接上级人力资源主办会同部门负责人绩效考核领导小组
A类人员自评主考——复核、全程监督、指导
B类人员自评主考复核全程监督、指导
C、D类人员自评主考复核全程监督、指导
第四部分考核结果及运用
第二十二条考核等级
考核等级主要是对员工绩效进行综合评价的结论。考核A(优秀)、B(良好)、C(合格)、D(不合格)
表3考核等级表
平均分值59分及以下60-69分70-79 80-89分90及以上
等级不合格差合格良好优秀
第二十三条考核比例的控制
本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：
表4考核比例控制表
考核等级不合格差合格良好优秀
控制比例5% 25% 40% 25% 5%
第二十四条考核结果的运用
考核结果将作为工资、奖金、职务晋升(降)、任职资格等级调整、员工培训安排的重要依据，现薪资中的绩效月薪、奖金部分按考核分数换算后的系数发放。
奖惩措施
1、对半年度(岗位)绩效等级“不合格”人员，予以辞退。
2、对半年度(岗位)绩效等级“差”人员，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。连续两个半年度(岗位)绩效等级“差”者，予以辞退。
3、对半年度(岗位)绩效等级“合格”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“合格”者，其岗位工资在本岗位内降低一档次，岗位工资已经是最低档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上降低10%。
4、对半年度(岗位)绩效等级“良好”人员，其岗位工资不变，连续两个半年度(岗位)绩效等级“良好”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次，岗位工资已经是档次者(包括计件工资工人的岗位工资)在原标准的基础上上升10%。
5、对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，且其所在部门当次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，其岗位工资在本岗位内上升一档次并发给荣誉证书，授予“优秀团队”称号。连续两个半年度“优秀”，且其所在部门连续两次“部门半年度绩效等级”在“良好”及以上者，经部门交叉互评和总经理办公会讨论，对不宜晋升职务者，由总经理办公会决定给予团队一次性20xx-5000元的特殊物质奖励。对半年度(岗位)绩效等级“优秀”，但其所在部门当次“部门半年度绩效等级”未能达到“良好”及以上者，仅给该岗位任职者颁发荣誉证书。
6、对“部门半年年度绩效等级”为“优秀”的部门，由总经理办公会决定给予该部门一次性3000-8000元的部门团队奖金，由部门负责人自主奖励部门内表现突出的员工。
注1：D类人员参照上述2-5条的升降标准，每次调整的幅度为计件工资标准的10%;
注2：员工连续两次调升岗位工资档次的时间间隔不得少于1年，即前一个半年度已调升岗位工资档次，第二个半年度又符合调升岗位工资档次者，第二个半年度不调升岗位工资档次，改为(根据具体岗位)给予一次性500元的奖励。
7、对员工自评主动放弃者，自评得分为零，连续二次不参与自评则作“不合格”处理，对考核主管故意不公正考核或因个人恩怨考核时应取消该项考核结果。被考核者为考核小组成员时应回避。
8、半年度(岗位)绩效得分的计算
A类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 50% +年中或年终(岗位)绩效得分× 25% +年中或年终部门绩效得分× 25%
B类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 60% +年中或年终(岗位)绩效得分× 20% +年中或年终部门绩效得分× 20%
C类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 70% +年中或年终(岗位)绩效得分× 30%
D类人员半年度(岗位)绩效得分=月度(岗位)绩效得分的1/6 × 80% +年中或年终(岗位)绩效得分× 20%
上述各类人员的半年度绩效得分参照表3归入相应的考核等级。
第五部分附则
第二十五条解释权
本制度的解释说明权属公司综合管理部。
第二十六条实施细则
本制度未尽事宜及相关实施细则，由公司综合管理部与各部门共同补充，由总经理核准后实施。公司根据此管理制度规定，拟定员工考核办法。
第二十七条修改、废除权
本制度的最终决定、修改和废除权属公司。
第二十八条实施时间
本制度的实施时间为20xx年7月1日
《绩效管理制度》12
为贯彻执行威奥特信通科技有限公司的各项管理规章制度，加强管理，增强以客户为中心、全员的市场意识，培育绩效导向的企业文化，体现厚德、学习、速度、效率的新经济之时代特征，建立和完善团队精神，建立和完善激励和约束并存、形成利益共同体的运行机制，体现“以人为本，发现、任用、留住关键人才”的人力资源战略，进一步提高全员素质、服务质量和工作效率，真正做到奖勤罚懒、奖优罚劣，提高全员的工作积极性和主动性，人力资源部结合公司实际情况，特制定威奥特信通科技有限公司员工绩效考核制度。
一、绩效考核的目的、用途和方式
1、绩效考核的最终目的是提高全员工作效率，发现、培养、使用人才，创建精英团队，更好地服务于客户，以达到公司的经营目标和发展目标，提高客户满意度、全员的满意度和成就感，公司和全体同仁同舟共济、荣辱与共、利益共享、共同发展。
2、考核的结果主要用于工作反馈、薪资管理、岗位调整、晋级和工作改进。
3、绩效考核分月度绩效考核和年度绩效考核。
二、考核原则
客观性：绩效考核要客观的反映员工的实际情况，考核必须以考核项目、员工岗位职责、工作事实及日常工作纪录为依据，只对该员工本人工作情况进行客观评价，对事不对人，保证考核评价结果客观、公正、合理，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。
公平性：考核者必须公正无私，严禁营私舞弊，对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。
公开性：全体成员知道自己的详细绩效考核结果。
考核标准：以“员工绩效考核标准表”为标准。
考核依据：岗位职责书、任务目标下达书、工作质量要求、员工考核表和客户满意调查表。
三、考核内容、考核对象、考核标准
考核内容分五部分，并对具体内容确定核准，说明考核办法。
工作业绩：根据岗位职责中描述的工作内容，对工作计划的制定落实，工作任务完成情况，工作效率的高低，上下级之间沟通汇报的及时性、准确性、真实性、全面性进行考核。
工作态度和行为：对在工作中的服从领导，团结协作，组织纪律，学习、培训，尽职尽责，吃苦耐劳方面等进行考核。
客户服务满意度：分外部客户和内部客户。
外部客户：主要考核对象为技术工程部和技术支持部。对工作中所涉及的服务质量进行考核，并由反馈信息确定满意度，由市场部负责收集和调查。
内部客户：主要考核对为财务部、企划部、市场部、商务部、综合办公室、技术工程部、技术开发部、技术支持部。对工作中的相互配合，相互协作，信息沟通，成本控制进行考核，由人力资源部进行收集和调查。
组织管理能力
管理能力主要对象为工程业务区经理、市场大区经理、工程项目经理、部门经理、副总经理、总经理。对资源信息共享与沟通，组织与协调，工作计划、规章制度和会议决议的落实、发现人才和使用人才等方面进行考核，由直接领导和管理者进行考核。
扣分原则
为在工作中避免重大失误，建立必要的监督管理机制，对在工作中造成责任事故者，在培训中考试不及格者，在检查复检中不负责任者进行必要的处罚。
对于上述所扣罚分数将在总分中扣除。
具体内容和分数见绩效考核表。
2．考核对象
根据岗位不同，考核对象分三类，每一类对象的考核项目不同，涉及的分数亦不同。
内、外部客户相关人员：技术工程部和技术支持部的经理以下人员，考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；客户服务满意度，满分22分；共计85分。
内部客户相关人员：财务部、企划部、市场部、商务部、综合办、工程技术部、技术开发部、经理以下人员。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；共计75分。
C．管理人员：工程业务区经理、工程项目经理、TEAM负责人、市场大区经理、部门经理、副总经理、总经理。考核项目为：工作业绩，满分45分；工作态度和行为，满分18分；外部客户满意度，满分10分；内部客户满意度，满分6分；成本控制，满分6分；管理能力，满分20分；共计105分。
3．考核标准
根据岗位职务，确定考核标准，具体标准见员工绩效考核标准表。
四、考核成绩
根据考核结果的不同，考核成绩分：杰出（Outstanding），较好（Verygood），合格（Good），需要改进（Improvementneeded），不做评价（Notrated）。详细内容见得分和考评对照表。
考核成绩＝（直接上级考评分数＊60％＋管理者考评分数＊40％）
－扣减分数
五、考核办法和考核时间
每月22~25日之间，员工将月度工作总结和月度工作计划、客户满意度调查结果交人力资源部。每月25~28日，完成管理者考评，考评的总成绩由直接上级和管理者考评两部分构成，直接上级考评占考评成绩的60％，管理者考评占考评成绩的40％，管理者考评由公司高层汇同相关部门经理共同做出，以上结果，按分数填写在员工考核表上，交人力资源部。
次月1~5日，直接上级和被考评者进行管理沟通，提出绩效改善建议和指导，对有异议的结果交高层领导审核。
六、申述
如果有异议，可填写考核申述表，向隔级领导提出申述申请；有关人员在接到考核申述后，必须在次日作出复核意见，交人力资源部修改备案。
具体申诉形式：见考核申述表。
年度绩效考核：
每一财政年度终了，由人力资源部提供绩效考核表，被考核人填写全年工作总结和自我评价，上交直接上级。
直接上级根据被考核人的工作表现、业绩及人力资源部提供的年度考勤资料、奖惩资料，填写上级评价，并签署晋级、降级或原级建议，汇总至人力资源部。
人力资源部综合绩效考核成绩，拟制员工定级方案，上报总经理批准。
绩效考核结束时，考核负责人必须与该员工单独进行管理沟通。
七、保密
绩效考核结果只限考核负责人、被考核人、人力资源负责人、(副)总经理。
绩效考核结果及考核文件交由人力资源部存档。
任何人不得将绩效考核结果告诉无关人员。
八、其他事项
公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责；考核负责人在第一次开展考核工作前要参加绩效考核培训（由人力资源部组织）。
2、《员工手册》中的奖罚条例和规定，作为公司日常运行规范和管理办法依然有效。
3、本制度自公布之日起试行。
拟制：
审核：
批准：