企业培训心得 篇1
6月28日这天是星期天，企业安排了我们17位员工参加“一佳名师讲堂”的培训。这次培训的内容是：“打造一流的企业员工”，为我们培训的讲师是于大诚讲师，他的讲解生动精辟，通过培训使我感悟了许多道理。
这次培训的重点是做一个优秀的员工应具备的五大准则：
一、凡事负责任，绝不找借口。
1、当我很舒服的时候是我落后的时候，当我不舒服的时候是我成长的时候。一个人当领导对你严格，制度时你严格，你才有可能上进。不是说做老板好，还是做员工好，做一个有能力的人最好。
2、使我痛苦者必使我强大。老板之所以成为老板是因为经过千百次的磨难还没有被折磨死，所以成了老板。有时老板的批评、责骂也许你会痛苦，但是你也应该知道，那也是对你的爱护和帮助。
3、我是一切问题的根源。有问题要从自己找原因，不要抱怨、同事。责任永远不要有我们的“们”，只要是责任，就是我的责任。责任胜于能力，责任在舞台，能力在舞台上发展、延伸。工作责任就是服从。凡是决定的就是对的，即使是错的，也是对的。这就是执行力。有时即使是错误的决定，可能会失去一部分利益，但也因此吸取教训，不是常说失去越多，得到越多吗？
4、按本色做人，按角色做事。在工作中要没有抱怨。工作就是加分和减分，我们要做加分的事，做加分的人，分加到最高就是你命运改变的时候，不要讲同事的事非，也不要论领导的长短。在工作中要没有借口。要想成功就没有借口。个人讲借口不会进步，团队讲借口不能壮大，企业讲借口不能发展。在工作中没有不可能，只要永不放弃就没有不可能。
二、凡事用心做，把顾客当明星。
1、企业内部没有熟人，只有同仁。因为只有同仁，才能一视同仁、一身正气、一诺千金。我工作的品质，就是我做人的品质。
2、客户永远不是被搞定的。客户永远是被感动的尊敬的。我们要站在客户的立场看市场，把客户的问题当作我工作的问题。
三、凡事高标准，严要求。
不要把自己当回事，要把自己做的事当回事，追求无我的精神。用一流的工作态度，工作提前，自我后退。
四、积极是想法，主动是行动。
一个人只要想法好，行为就会好，我们应该摆正自己的位置，如果在大街上问自己也许一文不值，正因为有企业为我们提供工作的平台，有了老板的支持，员工的支持，客户的支持，才可能有较好的工作成绩，因此，生命当中没有应该，只要感恩。
五、凡事团队第一。
成功的人影响别人，失败的人被别人影响。一个没有文化的团队，一个不经常培训的团队不叫团队，叫团伙。一个优秀的团队必须具备以下三点：1、培训；2、凝聚力；3、沟通。
此外，做一个优秀的员工还必须拥有五大心态：
一、事业的心态
在工作中认真第一，聪明第二，事业之心就是认真之心。做工作就是做结果，没有功劳也有苦劳是错误的。上班不做结果，没有结果的酬劳是耻辱的。
二、付出的心态
焦点利众，众人成全你；焦点利己，众人破坏你，只有付出，才能有回报！
三、学习的心态
我们要通过不断的学习，与时俱进。要常问自己：①今天我哪里做得很好？②今天我哪能里可以做得更好？失败是成功之母，反醒是成功之父。
四、“剩者为王“。成功的道理人人都懂，只有成功者做到了。没有倒闭的行业，只有倒闭的企业。只有在一件事上不分心、不杂念专注和认真，把一件事做到极致，才有可能成功。
五、感恩的心态
我认为这一点很重要，我们每人个都应有颗感恩之心。首先要感恩祖国给我们带来和平环境。第二要感恩父母，生育、养育了我们。第三要感恩老板，老板为我们提供工作的机会。在这里我深有感触。我是一个纺织厂下岗的工人，在z工作快10年了，我非常感谢老板给我提供的就业机会，因此，我必须更加努力工作。其实老板也不容易，老板做了是为自己做大了是为社会。表面上看老板很风威光、光辉，身为老板也是人，为了企业东奔西走，不能陪伴家人，所以，在这里我要特别感谢博士，说一声：您辛苦了。其实，我们还要感恩的很多老师、同事、朋友......
以上是我这次参加培训的一些感想.我认为只有具备优秀员工的5大准则和拥有5大心态,才能成为一名十全十美的一流企业员工。
企业培训心得 篇2
写作赠言计划请假条：公益广告复习实施：爱国词语影评工作我表扬信周记打算了随笔合同。
企业培训心得 篇3
第1阶段：新人入职，让他知道来干什么的(3~7天)
为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：
1.给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识(每人介绍的时间不少于1分钟);
2.开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识;
3.直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好。
主管告诉新员工的工作职责及给自身的发展空间及价值。
5.直接上司明确安排第一周的工作任务，包括：每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁。
6.对于日常工作中的问题及时发现及时纠正(不作批评)，并给予及时肯定和表扬(反馈原则);检查每天的工作量及工作难点在哪里;
7.让老同事(工作1年以上)尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。
第2阶段：新人过渡，让他知道如何能做好(8~30天)
转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：
1.带领新员工熟悉公司环境和各部门人，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等;
2.最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导。
3.及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力;
4.适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干，干中学是新员工十分看重的;
5.对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4c、反馈技巧。
第3阶段：让新员工接受挑战性任务(31~60天)
在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。
1.知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求;
2.多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长提短;
3.犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值;
4.如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切;
第4阶段：表扬与鼓励，建立互信关系(61~90天)
管理者很容易吝啬自己的赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。
1.当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性;
2.多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性;
3.向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性;
第5阶段：让新员工融入团队主动完成工作(91~120天)
对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐性的指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。
1.鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励;
2.对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享;
3.与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们;
4.如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理;
第6阶段：赋予员工使命，适度授权(121~179天)
当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：
1.帮助下属重新定位，让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向;
2.时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性;当下属问道一下负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换;
3.让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质;
4.当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享;要求：随时随地激励下属;
5.开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果
带来的喜悦，放权不宜一步到位;
第7阶段：总结，制定发展计划(180天)
6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：
1.每个季度保证至少1~2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法;
2.绩效面谈要做到：明确目的;员工自评(做了哪些事情，有哪些成果，为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距);
3.领导的评价包括：成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑(依然是反馈技巧);
4.协助下属制定目标和措施，让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标;
5.为下属争取发展提升的机会，多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次;
6.给予下属参加培训的机会，鼓励他平时多学习，多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查;
第8阶段：全方位关注下属成长(每一天)
度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。
1.关注新下属的生活，当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助;
2.记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝;记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励;
3.每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。
企业培训心得 篇4
一、内容要求层次性。
很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如着名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。
从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容;中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化;而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化;新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。
从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容;人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合;生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节;财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用;其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。
总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表：
二、形式要求生动性。
企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显着不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。
三、组织要求完整性。
企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。
企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。
很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。
系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：
·What：
※培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划;
※课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果;
·Who：
※培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区;
※培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的;
※讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量管理中的企业文化”的培训课程;另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家;
·When：
※培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险;
·Where：
※培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动;
·Which：
※针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性;·How：※培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等;
·How Much：
※培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。
我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。
相信你对于如何进行企业文化培训?企业文化培训计划?企业文化培训计划方案怎么写?企业文化培训资料?企业文化建设计划? 应该有所了解了吧!